Rompiendo Esquemas para Innovar en la Vida Diaria

 

Pensamiento Lateral: Rompiendo Esquemas para Innovar en la Vida Diaria

¡Persona mirando un problema desde múltiples perspectivas!

¿Qué es el Pensamiento Lateral?

El pensamiento lateral es un término acuñado por Edward de Bono en 1967 que describe una forma de resolver problemas mediante un enfoque indirecto y creativo, utilizando un razonamiento que no es inmediatamente obvio. A diferencia del pensamiento vertical o lógico tradicional, que sigue un camino predecible y secuencial, el pensamiento lateral busca alternativas no convencionales y perspectivas nuevas.

Mientras el pensamiento vertical dice: "Esto es correcto, esto no lo es", el pensamiento lateral pregunta: "¿Y si lo vemos de otra manera?"

Características del Pensamiento Lateral

• Rompe patrones establecidos: Desafía las suposiciones y lo que damos por sentado
• Busca múltiples soluciones: No se conforma con la primera respuesta viable
• Usa el error como trampolín: Ve el "fracaso" como información valiosa
• Reestructura los problemas: Replantea las situaciones para verlas desde nuevos ángulos
• Introduce elementos aleatorios: Incorpora factores aparentemente no relacionados para estimular nuevas conexiones

Aplicaciones Prácticas del Pensamiento Lateral

1. En la Resolución de Problemas Cotidianos

![Persona resolviendo un problema complejo]

Ejemplo práctico: Imagina que intentas reducir el tiempo que pasas en atascos de tráfico cada mañana. El pensamiento vertical te llevaría a soluciones como salir más temprano o buscar rutas alternativas. El pensamiento lateral podría considerar:

• ¿Y si negocio con mi jefe trabajar en horarios diferentes?
• ¿Podría compartir coche con compañeros y usar carriles VAO?
• ¿Qué tal si invierto ese tiempo en transporte público escuchando audiolibros para convertirlo en tiempo productivo?
• ¿Es posible teletrabajar algunos días de la semana?

Ejercicio para el lector: Piensa en un problema cotidiano que te moleste regularmente. Escribe cinco soluciones siguiendo el pensamiento tradicional y luego intenta generar cinco alternativas usando el pensamiento lateral, preguntándote "¿Y si...?" o "¿Qué pasaría si invertimos la situación?".

2. En la Creatividad y la Innovación

![Bombilla con caminos creativos saliendo de ella]

El pensamiento lateral es la base de la innovación disruptiva. Muchos grandes avances surgieron cuando alguien miró un problema desde un ángulo completamente nuevo.

Ejemplo práctico: Cuando Uber revolucionó el transporte, no creó nuevos vehículos ni contrató conductores a tiempo completo. Su innovación fue replantearse la premisa básica del servicio de taxis aprovechando recursos ya existentes (personas con coches y tiempo libre) mediante una plataforma tecnológica.

Ejercicio para el lector: Elige un producto o servicio que uses frecuentemente. Pregúntate:

• ¿Cómo podría funcionar al revés?
• ¿Qué ocurriría si eliminamos el componente que parece más esencial?
• ¿Cómo lo usaría un niño de 5 años? ¿Y una persona de 95?

3. En la Toma de Decisiones

El pensamiento lateral puede ayudarte a evaluar decisiones importantes desde perspectivas que normalmente no considerarías.

Ejemplo práctico: Al considerar un cambio de trabajo, el pensamiento vertical evaluaría salario, beneficios y distancia al trabajo. El pensamiento lateral podría preguntarse:

• Si miro esta decisión dentro de diez años, ¿qué aspecto valoraré más?
• ¿Cómo afectaría esta decisión a una parte de mi vida que parece no relacionada (como mis hobbies o relaciones personales)?
• Si pudiera eliminar completamente una preocupación sobre este cambio, ¿cuál sería y por qué?

Ejercicio: Ante tu próxima decisión importante, dedica 10 minutos a escribir escenarios improbables pero posibles que podrían resultar de cada opción. Esto te ayudará a identificar valores y preocupaciones ocultas.

Técnicas para Desarrollar el Pensamiento Lateral

1. La Técnica de los Seis Sombreros

![Ilustración de seis sombreros de diferentes colores]

Edward de Bono desarrolló esta técnica donde cada "sombrero" representa un modo de pensamiento diferente:

• Sombrero blanco: Hechos y datos objetivos
• Sombrero rojo: Emociones e intuiciones
• Sombrero negro: Juicio crítico y precaución
• Sombrero amarillo: Optimismo y beneficios
• Sombrero verde: Creatividad y nuevas ideas
• Sombrero azul: Organización y control del proceso

Aplicación práctica: Ante un desafío, dedica cinco minutos a "ponerte" cada sombrero secuencialmente. Por ejemplo, al considerar un cambio en tu carrera profesional, con el sombrero blanco analizarías datos sobre salarios y mercado laboral, mientras que con el rojo explorarías cómo te hace sentir cada opción.

2. Provocaciones (PO)

Las provocaciones son afirmaciones que sabemos que son incorrectas pero que usamos deliberadamente para forzar nuevas conexiones mentales.

Ejemplo práctico: Al diseñar un nuevo restaurante, podrías usar la provocación: "PO: Los clientes no vienen a comer." Esto podría llevarte a ideas como un restaurante donde los clientes aprenden a cocinar sus propios platos o un concepto donde la experiencia social es más importante que la comida.

Ejercicio: Elige un concepto familiar (una biblioteca, una tienda de ropa, etc.) y crea una provocación negando su función principal. Genera cinco ideas a partir de ella.

3. La Entrada Aleatoria

![Persona conectando ideas aparentemente no relacionadas]

Esta técnica consiste en introducir un elemento aleatorio (una palabra, imagen o concepto) y forzar conexiones con tu problema.

Aplicación práctica: Abre un diccionario en una página al azar, elige una palabra y busca formas de relacionarla con tu desafío actual. Por ejemplo, si estás diseñando una estrategia de marketing y la palabra aleatoria es "árbol", podrías pensar en:

• Crear campañas que "echen raíces" en la comunidad
• Desarrollar un sistema de recompensas "ramificado"
• Implementar un mensaje que "crezca" con el tiempo

Obstáculos para el Pensamiento Lateral

![Persona enfrentando barreras mentales]

1. La Tiranía de la Experiencia

Cuanto más experimentados somos en un campo, más difícil puede ser ver soluciones no convencionales. Nuestro conocimiento se convierte en una jaula invisible.

Cómo superarlo: Consulta con personas ajenas a tu campo. Un niño, un principiante o alguien de una disciplina completamente diferente pueden hacer preguntas que nunca considerarías.

2. El Miedo al Ridículo

Las ideas verdaderamente innovadoras a menudo parecen absurdas al principio.

Cómo superarlo: Implementa la regla "no hay ideas malas" durante las sesiones de brainstorming. Evalúa después, no durante la generación de ideas.

3. La Presión del Tiempo

El pensamiento lateral requiere espacio para divagar y explorar caminos sin un destino claro inmediato.

Cómo superarlo: Reserva "tiempo para pensar" en tu agenda. Muchas grandes empresas innovadoras como Google han implementado tiempo libre estructurado para que sus empleados exploren ideas no relacionadas con sus tareas principales.

El Pensamiento Lateral en la Era Digital

En un mundo donde la inteligencia artificial puede optimizar soluciones convencionales a velocidades asombrosas, la capacidad humana para el pensamiento lateral se vuelve aún más valiosa. Las máquinas pueden perfeccionar lo que ya existe, pero el salto revolucionario hacia lo completamente nuevo sigue siendo territorio humano.

Reflexión para el lector: ¿Qué áreas de tu vida personal o profesional se beneficiarían más de aplicar el pensamiento lateral? ¿Qué problema has estado abordando repetidamente con el mismo enfoque sin obtener resultados diferentes?

Conclusión: Cultivando la Mente Lateral

El pensamiento lateral no es solo una herramienta para resolver problemas específicos, sino una actitud ante la vida. Practicarlo regularmente desarrolla una agilidad mental que nos prepara para un mundo en constante cambio.

Como dijo Albert Einstein: "No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos."

Te invito a que esta semana elijas conscientemente un problema o situación y lo abordes con alguna de las técnicas de pensamiento lateral mencionadas. Comparte tus resultados en los comentarios, ¡me encantaría conocer tu experiencia!

Contrastes del modelo de operación de producto

 Marty Cagan es considerado uno de los pensadores más influyentes en el ámbito de la gestión de productos tecnológicos. Tras una destacada carrera en empresas como Hewlett-Packard, Netscape y eBay, fundó Silicon Valley Product Group (SVPG), una organización dedicada a compartir las mejores prácticas en la creación de productos digitales exitosos.

Su experiencia trabajando con algunas de las empresas tecnológicas más innovadoras del mundo le ha permitido desarrollar una metodología de gestión de producto que ha revolucionado la forma en que entendemos el desarrollo de productos digitales.

La trilogía: Inspired, Empowered y Transformed

La visión de Marty Cagan se cristaliza principalmente en tres libros fundamentales que conforman una especie de "biblia" para los profesionales de producto:

INSPIRED: Cómo crear productos de tecnología que los clientes amen

Publicado inicialmente en 2008 y actualizado en 2017, Inspired establece las bases de lo que Cagan considera una gestión de producto efectiva. El libro responde a una pregunta fundamental: ¿Por qué algunos productos tecnológicos tienen éxito mientras que otros fracasan?

En este libro, Cagan introduce:

• La diferencia entre buen y mal desarrollo de producto
• La importancia del "descubrimiento de producto" frente a la simple "entrega"
• Los roles fundamentales en un equipo de producto eficaz
• Técnicas para identificar problemas valiosos para resolver

EMPOWERED: Equipos de producto ordinarios creando productos extraordinarios

Publicado en 2020, Empowered profundiza en cómo crear y liderar equipos de producto de alto rendimiento. Si Inspired se centra en qué hacer, Empowered se enfoca en quién debe hacerlo y cómo.

Los temas principales incluyen:

• El papel crucial de los líderes de producto, diseño y tecnología
• Cómo desarrollar equipos realmente empoderados que puedan innovar
• La transición de una cultura de "proyecto" a una cultura de "producto"
• Las habilidades necesarias para ser un líder de producto eficaz

TRANSFORMED: Reimaginando la innovación radical en las grandes empresas

El libro más reciente de Cagan, publicado en 2023, Transformed aborda el desafío de implementar prácticas modernas de producto en organizaciones grandes y establecidas.

Este libro examina:

• Por qué las grandes empresas suelen tener dificultades para innovar
• Cómo transformar una organización tradicional en una impulsada por producto
• Estrategias para superar la resistencia cultural y estructural al cambio
• Casos de estudio de transformaciones exitosas en empresas establecidas

Los pilares de la metodología

La visión de Marty Cagan se fundamenta en varios pilares clave que revolucionan la forma tradicional de desarrollar productos:

1. Riesgos antes que soluciones

Según Cagan, los equipos tradicionales se centran en construir soluciones sin validar primero si estas resuelven problemas reales. Su metodología propone abordar sistemáticamente cuatro tipos de riesgos:

• Riesgo de valor: ¿Los clientes comprarán o usarán esto?
• Riesgo de usabilidad: ¿Pueden los usuarios descubrir cómo usarlo?
• Riesgo técnico: ¿Podemos construirlo?
• Riesgo de negocio: ¿Funciona para nuestro negocio?

2. Descubrimiento continuo de producto

Cagan distingue claramente entre dos actividades fundamentales:

• Descubrimiento de producto: Decidir qué construir
• Entrega de producto: Construir lo decidido

El problema de muchas empresas es que dedican casi todo su tiempo a la entrega y muy poco al descubrimiento, resultando en productos que nadie quiere.

3. Equipos empoderados vs. equipos mercenarios

En la visión de Cagan existe una diferencia crucial entre:

• Equipos empoderados: Responsables de resolver problemas para los clientes y para el negocio
• Equipos mercenarios: Simplemente construyen lo que se les dice

Los equipos empoderados reciben problemas para resolver, no características para construir.

4. Product Mindset vs. Project Mindset

Cagan critica duramente la mentalidad de "proyecto" donde:

• Se define un alcance fijo
• Se establece un cronograma
• Se mide el éxito por la entrega a tiempo y dentro del presupuesto

En cambio, promueve una mentalidad de "producto" donde:

• Se define un resultado de negocio a lograr
• Los equipos deciden cómo lograrlo
• El éxito se mide por el impacto en el cliente y el negocio

El equipo de producto 

Para Marty Cagan, el equipo de producto ideal tiene una estructura específica y roles bien definidos:

La tríada de producto

En el centro de su visión está lo que él llama "la tríada de producto":

1. Product Manager (PM): Responsable de qué construir y por qué
2. Product Designer: Responsable de cómo el usuario interactuará con el producto
3. Tech Lead: Responsable de cómo construir el producto técnicamente

Estos tres roles deben trabajar en colaboración constante durante el descubrimiento y la entrega.

Complementado por:

• Ingenieros: No solo implementadores, sino colaboradores activos en el descubrimiento
• Data Scientists: Proporcionan insights basados en datos para informar decisiones
• User Researchers: Especialistas en entender profundamente a los usuarios

Liderazgo de producto

Cagan también define roles clave de liderazgo:

• Head of Product/CPO: Define la estrategia general de producto
• Head of Design: Garantiza la excelencia en diseño y experiencia de usuario
• Head of Engineering: Asegura que la organización pueda construir lo necesario
• Head of Product Marketing: Conecta el producto con el mercado

El proceso de descubrimiento de producto

Un concepto fundamental en la metodología de Cagan es el "descubrimiento de producto", que consiste en validar ideas antes de invertir en construirlas. Este proceso incluye:

Técnicas de descubrimiento

1. Entrevistas con clientes: Conversaciones profundas para entender problemas y necesidades
2. Pruebas de usabilidad: Verificar si los usuarios pueden utilizar el producto intuitivamente
3. Pruebas de valor percibido: Determinar si los clientes valoran la solución propuesta
4. Prototipos de alta fidelidad: Validar conceptos antes de construirlos completamente
5. Tests A/B y experimentos: Probar hipótesis con datos reales

El ciclo de descubrimiento

Cagan propone un ciclo continuo:

1. Generar ideas basadas en necesidades de usuarios y objetivos de negocio
2. Crear prototipos rápidos para representar estas ideas
3. Probar con usuarios reales para validar valor y usabilidad
4. Iterar basándose en lo aprendido o pivotar si es necesario

Lo crucial es que este ciclo debe ser rápido (días, no semanas) y continuo (no solo al principio de un proyecto).

La cultura de producto 

Más allá de prácticas específicas, Cagan enfatiza la importancia de cultivar una cultura organizacional que favorezca la innovación:

Principios culturales clave

1. Obsesión por el cliente: Tomar decisiones basadas en necesidades reales del usuario
2. Asumir riesgos calculados: Promover la experimentación y aceptar que algunas ideas fracasarán
3. Aprendizaje continuo: Valorar lo que se aprende incluso de los fracasos
4. Colaboración multidisciplinar: Romper silos entre departamentos
5. Datos sobre opiniones: Basar decisiones en evidencia, no en jerarquía
6. Foco en resultados: Medir éxito por impacto en negocio y usuarios, no por características entregadas

De "feature factories" a "outcome factories"

Cagan critica duramente las "fábricas de características" donde los equipos simplemente implementan listas de funcionalidades sin cuestionar su valor. En cambio, propone organizaciones centradas en resultados, donde:

• Los equipos son responsables de métricas específicas de negocio
• Tienen autonomía para decidir cómo mejorar esas métricas
• Son juzgados por los resultados, no por la cantidad de funcionalidades

Diferencias entre empresas exitosas y no exitosas

A través de sus libros, Cagan identifica patrones claros que diferencian a las empresas que crean productos exitosos de aquellas que fracasan:

Empresas exitosas

1. Tienen equipos de producto, no equipos de proyectos
2. Asignan problemas a resolver, no características a construir
3. Valoran el descubrimiento tanto como la entrega
4. Confían en sus equipos para tomar decisiones
5. Tienen líderes que facilitan en lugar de microgestionar
6. Miden el éxito por resultados de negocio
7. Están dispuestas a pivotar cuando la evidencia lo sugiere

Empresas no exitosas

1. Operan con mentalidad de proyecto
2. Tienen roadmaps llenos de características sin validar
3. Confunden entrega con valor
4. Separan a quienes piensan de quienes construyen
5. Tienen líderes que actúan como "proxy del producto"
6. Miden el éxito por adherencia al plan
7. Se aferran a planes incluso cuando la evidencia sugiere cambiar

Implementando la visión: pasos prácticos

Para organizaciones que desean adoptar la metodología de Cagan, él propone un enfoque gradual:

Para organizaciones nuevas o pequeñas

1. Formar la tríada de producto (PM, diseñador, tech lead)
2. Dedicar al menos 20% del tiempo al descubrimiento
3. Establecer OKRs (Objetivos y Resultados Clave) claros
4. Implementar ciclos rápidos de prototipado y prueba
5. Eliminar roadmaps basados en características

Para grandes empresas en transformación

1. Comenzar con equipos piloto que adopten nuevas prácticas
2. Transformar el liderazgo para entender el enfoque de producto
3. Cambiar sistemas de recompensa para premiar resultados, no entrega
4. Eliminar dependencias entre equipos
5. Adoptar arquitecturas técnicas que permitan autonomía
6. Transformar el proceso presupuestario para financiar equipos estables, no proyectos

En "Transformed", Cagan enfatiza que la transformación debe ocurrir simultáneamente en cuatro dimensiones:

• Valores y principios: La cultura organizacional
• Estructura organizativa: Cómo se organizan los equipos
• Personas y habilidades: Quién hace el trabajo
• Procesos y prácticas: Cómo se hace el trabajo

Conclusión: 

La visión de Marty Cagan representa un cambio paradigmático en la forma de crear productos tecnológicos. Sus ideas han influido en miles de empresas alrededor del mundo, desde startups hasta gigantes corporativos.

El mensaje central que atraviesa su obra es profundamente transformador: los mejores productos no surgen de procesos rígidos o de ejecutar fielmente un plan predefinido, sino de equipos empoderados que entienden profundamente a sus clientes y están orientados a resolver sus problemas reales.

La metodología de Cagan puede resumirse en una frase: "Productos que los clientes aman, creados por equipos que aman construirlos." Esta visión dual, centrada tanto en el valor para el cliente como en la cultura interna, es lo que hace que su enfoque sea tan efectivo y duradero.

Para quienes desean profundizar en estas ideas, la trilogía de Cagan —Inspired, Empowered y Transformed— ofrece un mapa detallado para transformar no solo productos, sino organizaciones enteras.

La pregunta ya no es si adoptaremos estas prácticas, sino cuándo lo haremos, porque como el propio Cagan suele decir: "El mundo no necesita más productos, necesita mejores productos."

Arquitectura empresarial, camino a la realidad

 Imagina que quieres construir una casa. Necesitarías planos que muestren la estructura, el sistema eléctrico, la fontanería, y cómo se integra todo. La Arquitectura Empresarial (AE) funciona de manera similar para las organizaciones: proporciona un plano integral de la estructura, procesos, información y tecnología de una empresa.

La Arquitectura Empresarial podría definirse como:

"El conjunto de representaciones descriptivas que son relevantes para describir una empresa de manera que pueda ser producida según los requisitos de calidad y mantenida durante su período de utilidad."

En términos simples, es una práctica estratégica que conecta la misión y visión de una organización con sus operaciones diarias a través de:

• Arquitectura de Negocio: Procesos, funciones y estructura organizacional
• Arquitectura de Datos: Estructura de datos e información
• Arquitectura de Aplicaciones: Sistemas de software y sus interrelaciones
• Arquitectura Tecnológica: Hardware, redes y plataformas

¿Por qué es importante la Arquitectura Empresarial?

En el mundo actual, donde la transformación digital es constante, la Arquitectura Empresarial se ha vuelto fundamental por varias razones:

1. Alineación estratégica: Asegura que los proyectos de TI estén alineados con los objetivos del negocio.
2. Reducción de complejidad: Simplifica sistemas y procesos redundantes.
3. Mejor toma de decisiones: Proporciona una visión integral para tomar decisiones informadas.
4. Adaptabilidad al cambio: Facilita la evolución y adaptación de la organización.
5. Optimización de recursos: Identifica duplicidades y oportunidades de sinergia.

Ejemplo práctico: Una cadena de supermercados implementó arquitectura empresarial para unificar sus sistemas de inventario, ventas y logística. Resultado: reducción del 30% en costos operativos y mejora del 25% en tiempo de respuesta a cambios del mercado.

El Framework Zachman: La matriz que organiza tu empresa

El Framework de Zachman, creado por John Zachman en 1987, es uno de los modelos más reconocidos en Arquitectura Empresarial. Se presenta como una matriz de 6×6 que aborda seis preguntas fundamentales (columnas) desde seis perspectivas diferentes (filas).

Las seis preguntas fundamentales:

1. ¿QUÉ? (Datos): Información relevante para el negocio
2. ¿CÓMO? (Función): Procesos y operaciones
3. ¿DÓNDE? (Red): Ubicaciones y conexiones
4. ¿QUIÉN? (Personas): Recursos humanos y estructura organizacional
5. ¿CUÁNDO? (Tiempo): Eventos y ciclos
6. ¿POR QUÉ? (Motivación): Objetivos y estrategias

Las seis perspectivas:

1. Contextual (Planificador): Alcance y visión general
2. Conceptual (Propietario): Modelo de negocio
3. Lógica (Diseñador): Requisitos del sistema
4. Física (Constructor): Especificaciones técnicas
5. Detallada (Subcontratista): Implementación específica
6. Funcional (Empresa): Sistema en funcionamiento

Ejemplo aplicado: Tomemos como ejemplo una aerolínea que aplica Zachman:

• En la intersección "¿QUÉ?" y "Contextual": Define que necesita datos de vuelos, pasajeros y aeronaves
• En la intersección "¿CÓMO?" y "Lógica": Establece los flujos de procesos de reserva y check-in
• En la intersección "¿QUIÉN?" y "Física": Determina roles específicos y permisos en sistemas

TOGAF: El método práctico para implementar Arquitectura Empresarial

TOGAF (The Open Group Architecture Framework) es un marco metodológico desarrollado por The Open Group que ofrece un enfoque paso a paso para el desarrollo de arquitectura empresarial. Su componente principal es el ADM (Architecture Development Method), un ciclo iterativo de desarrollo arquitectónico.

El ciclo ADM de TOGAF consta de:

1. Fase Preliminar: Preparación y definición de principios
2. Fase A: Visión de Arquitectura: Establecer alcance y expectativas
3. Fase B: Arquitectura de Negocio: Desarrollo de la arquitectura de procesos
4. Fase C: Arquitecturas de Sistemas de Información:
   • C1: Arquitectura de Datos
   • C2: Arquitectura de Aplicaciones
5. Fase D: Arquitectura Tecnológica: Infraestructura técnica
6. Fase E: Oportunidades y Soluciones: Planificación de la implementación
7. Fase F: Planificación de la Migración: Plan detallado de transición
8. Fase G: Gobernanza de la Implementación: Supervisión del desarrollo
9. Fase H: Gestión de Cambios: Monitoreo y adaptación
10. Gestión de Requerimientos: Proceso central que interactúa con todas las fases

Ejemplo práctico de TOGAF: Un banco decide modernizar sus sistemas usando TOGAF:

• En la Fase A, establece la visión de ofrecer banca digital omnicanal
• En las Fases B, C y D, define los nuevos procesos de negocio, arquitecturas de aplicaciones y tecnología
• En las Fases E y F, planifica la transición gradual de sistemas antiguos a nuevos
• En las Fases G y H, implementa y monitoriza el cambio

Comparación entre Zachman y TOGAF

Muchas organizaciones combinan ambos enfoques: utilizan Zachman para estructurar su conocimiento y TOGAF para implementar cambios.

Casos prácticos de implementación

Caso 1: Sector Financiero

Un banco internacional implementó arquitectura empresarial para consolidar sus sistemas tras varias fusiones:

• Problema: 12 sistemas de gestión de clientes diferentes
• Solución: Utilizó TOGAF para crear una arquitectura unificada
• Resultado: Reducción de costos de TI del 40% y mejora en experiencia del cliente

Caso 2: Sector Público

Un gobierno municipal aplicó Zachman para reorganizar sus servicios:

• Problema: Servicios administrativos fragmentados y redundantes
• Solución: Modeló cada servicio en la matriz de Zachman
• Resultado: Tiempo de trámites reducido en 60% y mejor satisfacción ciudadana

Caso 3: Manufactura

Una empresa industrial aplicó una combinación de ambos enfoques:

• Problema: Sistemas de producción desconectados y procesos manuales
• Solución: Zachman para clasificar y TOGAF para implementar
• Resultado: Aumento del 25% en productividad y reducción del 35% en errores

Conclusiones

La Arquitectura Empresarial, ya sea implementada con Zachman, TOGAF o una combinación de ambos, proporciona una base sólida para la transformación digital y la alineación estratégica. No se trata solo de tecnología, sino de cómo la tecnología se integra con las personas, procesos y objetivos de negocio.

Las organizaciones que implementan con éxito la Arquitectura Empresarial obtienen una ventaja competitiva significativa: mayor agilidad, mejor toma de decisiones y optimización de recursos. En un mundo empresarial cada vez más complejo y digital, contar con un "plano maestro" de la organización ya no es un lujo, sino una necesidad estratégica.

Breve paso por la Administración de Riesgos

Administración del Riesgo: Un Enfoque Integral

Más allá del dogma y desconocimiento, el verdadero valor de administrar riesgos es la llave para la continuidad de todo negocio/producto. La aplicación de un enfoque más sofisticado a la gestión de riesgos puede ayudar a los líderes a seguir generando valor a través de la disrupción y la incertidumbre.

Esto es habilitado por la simplicidad y flexibilidad, dado que, la capacidad de una empresa para adaptarse rápidamente ante los acontecimientos que se desarrollan es esencial para su supervivencia y prosperidad.

La administración del riesgo es una disciplina esencial para cualquier organización que busca alcanzar sus objetivos mientras minimiza las incertidumbres. La norma ISO 31000 proporciona un marco internacional para gestionar riesgos de manera estructurada y efectiva. Este estándar se basa en principios como la integración, la adaptabilidad y la mejora continua, lo que lo hace aplicable a diversos sectores.

¿Qué es la ISO 31000?

La ISO 31000 define el riesgo como el "efecto de la incertidumbre sobre los objetivos". Su enfoque se centra en identificar, analizar, evaluar y tratar los riesgos, promoviendo una toma de decisiones informada. Este estándar es flexible y puede adaptarse a diferentes contextos organizacionales, desde pequeñas empresas hasta grandes corporaciones.

Métodos Complementarios

Además de la ISO 31000, existen otros enfoques y herramientas para la gestión del riesgo:

• Análisis FODA: Identifica fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
• Matriz de Riesgos: Evalúa la probabilidad e impacto de los riesgos.
• Método Bowtie: Visualiza las causas y consecuencias de un riesgo, junto con las medidas de control.
• Análisis de Causa Raíz (RCA): Permite identificar las causas subyacentes de un problema o riesgo, asegurando que las soluciones sean efectivas y sostenibles.

• Gestión de Riesgos del PMI: Según la guía PMBOK del Project Management Institute, la gestión de riesgos es un proceso estructurado que incluye identificar, analizar, responder y monitorear riesgos. Es ampliamente utilizado en la gestión de proyectos para garantizar que los objetivos se alcancen a pesar de las incertidumbres.
• TOGAF: En el contexto de arquitecturas empresariales, TOGAF (The Open Group Architecture Framework) considera la gestión de riesgos como una parte integral del diseño y desarrollo de soluciones tecnológicas. Ayuda a identificar y mitigar riesgos relacionados con la implementación de sistemas y procesos organizacionales.
• Open FAIR: Este modelo se enfoca en la evaluación de riesgos en términos financieros, lo que permite a las organizaciones cuantificar el impacto económico de los riesgos y priorizar estrategias de mitigación.

Matrices de Riesgos y su Aplicación

Las matrices de riesgos son herramientas visuales que ayudan a clasificar los riesgos según su probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial. Estas matrices se dividen generalmente en niveles como bajo, medio y alto, lo que permite priorizar los riesgos más críticos.

El control de los riesgos a través de su ciclo de vida incluye los siguientes pasos:

1. Identificación: Documentar los riesgos potenciales asociados a procesos o actividades.
2. Análisis: Evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo.
3. Planificación de Respuesta: Diseñar estrategias para mitigar, transferir, aceptar o evitar los riesgos.
4. Monitoreo: Supervisar continuamente los riesgos identificados y nuevos riesgos que puedan surgir.
5. Mitigación: Implementar acciones correctivas para reducir la probabilidad o impacto de los riesgos.

El proceso del Riesgo se vería así:

De forma práctica, una matriz simplifica seguimiento:

Casos de Uso 

• Sector Financiero: En instituciones financieras, la gestión del riesgo es crucial para evitar pérdidas económicas y garantizar la estabilidad. Por ejemplo, el uso de modelos predictivos ayuda a identificar riesgos de crédito y fraude
• Aeronáutica: En este sector, la seguridad es primordial. La implementación de la ISO 31000 permite identificar riesgos operativos y técnicos, asegurando la calidad y confiabilidad de los sistemas
• Salud: En hospitales y clínicas, la gestión del riesgo ayuda a prevenir errores médicos y garantizar la seguridad del paciente. Herramientas como el análisis de causa-efecto son útiles para identificar áreas críticas
• Energía: Las empresas energéticas, como las de petróleo, gas y renovables, enfrentan riesgos ambientales, regulatorios y técnicos. La gestión del riesgo incluye planes de contingencia para derrames, interrupciones en el suministro y accidentes en plantas de generación.
• Bancos: En el sector bancario, la gestión del riesgo se centra en aspectos como ciberseguridad, riesgos de liquidez y cumplimiento regulatorio. Por ejemplo, implementar auditorías periódicas y sistemas de encriptación avanzada ayuda a minimizar vulnerabilidades.

Nos referimos a la  inteligencia de riesgos como la capacidad perfeccionada para interpretar rigurosamente los riesgos y las consecuencias u oportunidades que suponen para una empresa. Permite a los líderes ver a través de la complejidad del entorno e identificar, categorizar e interpretar sistemáticamente los riesgos. Esto les permite mirar más allá de los factores de riesgo conocidos y explorar intencionadamente los riesgos que aún no se conocen, aceptando así la incertidumbre en lugar de evitarla.

La categorización del riesgo comienza con la comprensión del alcance de un evento de riesgo, lo que transmite una idea de cuán ampliamente se sentirán los efectos de un riesgo en toda la gama de partes interesadas afectadas.

En resumen,

La administración del riesgo no solo protege a las organizaciones de posibles amenazas, sino que también les permite aprovechar oportunidades. Adoptar la ISO 31000, junto con técnicas como el análisis de causa raíz, y modelos como los del PMI, TOGAF y Open FAIR, asegura un enfoque integral y efectivo. Las matrices de riesgos y un control adecuado a lo largo del ciclo de vida del riesgo son herramientas clave para mantener a las organizaciones preparadas y resilientes.

De acuerdo a la administración y controles de cada empresa y regulación, se personalizan estos elementos y se complementan con diferentes artefactos de definición, control y seguimiento.

Jorge Mercado

#JMCoach el original, desde 2013

IT-Governance praxisnah

 

IT-Governance ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensführung und besteht aus Führung, Prozessen und Strukturen, die sicherstellen, dass die Technologien der Organisation die Ziele und Strategien des Unternehmens unterstützen.

Da der erhebliche Einfluss, den Informationen auf den Erfolg eines Unternehmens haben können, für die Unternehmensleitung von strategischer Bedeutung ist, werden sie zu einem Schlüsselfaktor bei der Festlegung des weiteren Vorgehens.

Regelmäßig muss man wissen, ob die in der Organisation verwalteten Informationen Folgendes ermöglichen:

Ø  Sicherstellung der Zielerreichung

Ø  Über ausreichende Flexibilität zum Lernen und Anpassen verfügen

Ø  Verlassen Sie sich auf ein umsichtiges Management der Risiken, denen Sie ausgesetzt sind

Ebenso wie die Unternehmensführung von entscheidender Bedeutung ist, um sicherzustellen, dass wichtige Entscheidungen mit den Werten, der Vision und der Strategie eines Unternehmens/einer Institution im Einklang stehen, ist die IT-Governance von wesentlicher Bedeutung, um sicherzustellen, dass Entscheidungen in Bezug auf Informationstechnologien mit den Zielen der Organisation/Institution übereinstimmen.

Um den Ertrag jeder IT-Investition zu maximieren und die Technologie als Waffe im Wettbewerb einzusetzen, ist eine Veränderung der IT-Rolle erforderlich. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass sich der Geschäftsansatz der IT von einer rein reaktiven zu einer proaktiven Herangehensweise wandelt, die die Bedürfnisse der Organisation/Institution vorwegnimmt.

Untersuchungen zu den IT-Managementpraktiken bei Hunderten von Unternehmen auf der ganzen Welt haben ergeben, dass die meisten Organisationen ihre IT-Investitionen nicht optimieren. Der entscheidende Faktor zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen liegt in der Einbindung des Managements in wichtige IT-Entscheidungen. Eine angemessene Einbindung des Managements in diese Entscheidungen steigert den Wert von IT-Investitionen und trägt dazu bei, IT-bezogene Katastrophen zu verhindern. Es muss zwischen strategischen und operativen Entscheidungen unterschieden werden, und diese Entscheidungen müssen mit den strategischen und operativen Plänen des Unternehmens in Einklang gebracht werden.

In der Branche gibt es üblicherweise vier Implementierungsstile für IT-Governance, jeder mit seinen eigenen Vor- und Nachteilen. Tatsache ist, dass sie stark in der Definition des „Was“ und schwach im wichtigen Teil der Definition des „Wie“ sind. Hinzu kommt, dass sie von einem Management wie der IT und ihren Grenzen ausgehen.

Notwendigkeit der IT-Governance

Zur Wertschöpfung bedarf es einer guten Governance und Verwaltung der IT-Ressourcen, -Risiken, -Strategien und -Informationen.

Manager müssen die IT als wichtigen Bestandteil des Geschäfts akzeptieren.

Externe Anforderungen an die Nutzung von Informationen und Technologien – sowohl gesetzliche als auch regulatorische und vertragliche – steigen täglich. Wenn sie nicht erfüllt werden, sind Vermögenswerte gefährdet.

Es wird ein IT-Governance-Modell vorgeschlagen, das grundsätzlich auf ISO 38500:2008 basiert. Das Modell hat 4 Ebenen:

1.      Grundsätze der Norm ISO 38500. Sie stellen die oberste Ebene des Modells dar und sind Verantwortung, Strategie, Beschaffung, Compliance, Leistung und menschliches Verhalten.

2.      IT- Ziele . Sie stellen eine Zwischenebene des Modells dar und sollten für IT-Manager als Referenz dienen, um alle erforderlichen Ziele zu ermitteln, um eine gute IT-Governance zu erreichen und den größtmöglichen Nutzen für die Institution zu erzielen.

3.      Beziehung zwischen ISO-Prinzipien und IT-Zielen . Jedes Prinzip kann durch mehrere IT-Ziele erreicht werden und ein Ziel kann zum Erreichen verschiedener Prinzipien des Standards beitragen.

4.      Indikatoren . Sie nehmen die unterste Ebene des Modells ein und dienen der Messung des Erreichungsgrads der IT-Ziele.

Eine Studie von Managed Objects zeigt, dass 41 % der IT-Leiter nicht planen, Grundsätze der IT-Governance einzuführen. Mehr als ein Drittel der 179 befragten britischen IT-Direktoren geben Zeit- und Geldmangel als Hauptgründe dafür an, dass sie die Leistung ihrer Prozesse nicht messen. Darüber hinaus weisen sie auf die Schwierigkeit hin, Schlüsselkennzahlen zur Berechnung der IT-Leistung zu identifizieren.

Führung

Governance besteht aus einer Struktur von Beziehungen und Prozessen, die der Leitung und Kontrolle des Unternehmens/der Institution dienen, mit dem Ziel, die Unternehmensziele zu erreichen, Mehrwert zu schaffen und gleichzeitig Risiken und Erträge der IT und ihrer Prozesse abzuwägen.

Um den Ertrag aus IT-Investitionen zu maximieren und Technologie als Wettbewerbswaffe einzusetzen, ist eine Veränderung der IT-Rolle erforderlich. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass sich die Einstellung der IT gegenüber dem Geschäft von einer bloßen Reaktion zu einer proaktiven Haltung wandelt, die die Bedürfnisse der Organisation vorwegnimmt.

„Strategie ohne Taktik ist der langsame Weg zum Sieg.

 „Taktik ohne Strategie ist der Lärm vor der Niederlage.“

#JMCoach    

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Accompagnement plutôt que formation ou conseil traditionnel (Coaching appliqué, Immersion pratique)

 Comment s’est opéré ce changement de formation et/ou d’accompagnement ?

Dans la vie réelle, les entreprises doivent développer le talent humain, pas seulement avec des théories, de bons vœux, un bon diplôme et de jolis timbres.

Ils ont besoin de leur talent pour créer, produire, proposer, innover, résoudre, développer ; faire en sorte que tout cela contribue à la productivité, à l’efficacité, à de meilleurs résultats, aux conditions de travail, au plaisir de ce qu’ils font, etc.

Du côté de la formation, par exemple, nous avons développé un modèle qui reprend certainement les bases théoriques ; mais nous les mettons en pratique avec des artefacts tangibles. Autrement dit, nous ne pratiquons pas les outils de manière classique pour que les gens prennent conscience du potentiel de ce qu'ils apprennent. Dans le modèle traditionnel, nous les laissions alors libre d'apprendre par essais et erreurs, au mieux.

Contrairement au modèle traditionnel, nous concentrons les exercices pratiques sur des situations commerciales réelles afin qu'à la fin, ils disposent d'artefacts utiles dans leur travail quotidien et servent de modèles pour continuer à développer des avantages de manière exponentielle .

Par exemple, si le sujet est le BPM, au-delà de l’identification de la théorie et des outils les plus connus ; Ils auront des artefacts appliqués à leur projet/entreprise.

Ou s'il s'agit d'une amélioration continue, ils proposeront des prototypes mis en œuvre avec des résultats dans leur entreprise/projet basés sur JICA et Six Sigma.

En conséquence de ce qui précède, les entreprises disposent de zones de développement personnalisées, de cabinets de conseil, d'usines de logiciels, etc. Comme nous le savons tous, lorsque nous arrivons sur des projets, ils se débattent avec la qualité de leurs produits et l'établissement de normes et de modèles qui leur facilitent la vie dès le début de chaque projet.

Pour les entreprises qui ne disposent pas de départements informatiques pour le développement et les processus, la formation ou le conseil comprend la mise en œuvre et les résultats avec des experts.

C'est ainsi qu'est né l'accompagnement , c'est-à-dire le placement d'experts fonctionnels dans les entreprises afin qu'en plus de former le talent humain avec méthode et une culture axée sur les résultats, ils les aident également à développer leur propre infrastructure de développement avec des artefacts utiles, pratiques et réutilisables, ainsi que des modèles PMO agiles.

Un exemple typique est l’automatisation du domaine de l’assurance qualité avec des BOT.

Ce qui précède n’est qu’une petite partie du grand potentiel de la mise en œuvre des bons outils tels qu’Enterprise Architect, qui offre de nombreux avantages pour réduire le temps et augmenter la qualité du SDLC.

En poussant cela à un autre niveau, nous parlons par exemple de Systèmes Évolutionnaires ; où nous avons déjà atteint MegaSoftware et sa mise en œuvre dans la vie réelle, comme c'est le cas dans le segment de la santé et de la biotechnologie, où nous avons ajouté une culture avec des résultats incroyables.

Les méthodes conventionnelles de développement de logiciels ne répondent pas au développement scientifique de logiciels, et encore moins à des logiciels qui ne sont plus administratifs, mais plutôt évolutifs et biologiques.

Le développement doit se concentrer sur le métamodèle de création du logiciel qui permet sa mise en œuvre et son adaptation à l'écosystème, c'est-à-dire qu'une entité logicielle intelligente doit implémenter les interfaces et les données nécessaires pour automatiser le processus et les activités.

Les outils générés pour aider les personnes à effectuer des tâches spécifiques dans leurs processus doivent dépendre du processus et de ses objectifs ; aboutissant à des méta-modèles d'outils générant du code (BOTs, intelligence artificielle, etc.)   et à leur implémentation.

Le développement logiciel enseigné dans les écoles au Mexique et dans de nombreux autres pays est dépourvu de logique des objets et des actes de la vie quotidienne, et conserve une grande partie de la logique administrative et conventionnelle « orientée objets ». Si la programmation était réellement orientée objet, il n'existerait pas de logiciels obsolètes aux coûts de maintenance élevés.

Refléter un objet dans un miroir ne garantit pas que nous puissions le créer ou le cloner, le développement logiciel actuel est le reflet de la collecte des besoins commerciaux ; Il n’obéit pas à une méthode de création mais plutôt à une méthode d’automatisation et la réalité est que le logiciel doit être créé par un « MegaSoftware », c’est-à-dire un « Software » qui crée un logiciel basé sur l’essence et les principes de l’écosystème d’entreprise.

Aujourd’hui, l’acceptation est élevée et les entreprises, au-delà des modèles de conseil ou d’usine de logiciels, ont adopté l’immersion pratique, qui consiste à placer du personnel hautement spécialisé dans les problèmes les plus douloureux des entreprises. Leur travail consiste non seulement à résoudre, mais aussi à partager et à accompagner les équipes de travail pour les aider à résoudre, développer et analyser avec une nouvelle approche ce dont l’entreprise a besoin pour générer de la valeur, résoudre les problèmes et résoudre les crises. Au final, vivre la culture des solutions en faisant bouger les choses, vivre le modèle de solution au jour le jour et apprendre des techniques, des outils, des raisonnements.

#JMCoach      Jorge Mercado

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