PLD: el reloj ya corre, improvisar es la forma más cara de cumplir

El 7 de agosto de 2026, la Secretaría de Hacienda publicó en el Diario Oficial el Acuerdo 115/2026: la reforma más profunda a las reglas de la ley antilavado desde que se publicaron por primera vez, en 2013. Entra en vigor el 30 de noviembre. Al momento de escribir esto, a mediados de octubre, faltan menos de 50 días.

Y lo que veo, en conversaciones con empresas de distintos sectores, es casi siempre lo mismo: muchas todavía no han empezado, o empezaron con lo que tenían a la mano. Una hoja de Excel armada a prisa, una plantilla descargada de internet, "alguien de sistemas que le entiende", y la esperanza de que nadie pregunte demasiado.

El cumplimiento no se improvisa en diciembre. Se diseña antes de que llegue la fecha.

Este artículo te dice, con fechas y cifras, tres cosas: qué cambia de verdad, por qué improvisar sale más caro que resolver, y por qué resolverlo es más sencillo de lo que parece cuando se combinan un método claro, tecnología adecuada y gente que ya lo ha hecho antes. Y deja una idea de fondo: el cumplimiento bien hecho no es un gasto que se tolera. Es una ventaja que se construye.

11

plazos escalonados distintos trae el Acuerdo 115/2026, que entra en vigor el 30 de noviembre de 2026 y reparte sus obligaciones más pesadas entre marzo de 2027 y 2028

Análisis del Acuerdo 115/2026 · cumplimientopld.com.mx · DOF 07/08/2026

Uno

Lo que de verdad cambia: un calendario, no una fecha

El titular que más circula es "30 de noviembre". Pero esa es la fecha en que el Acuerdo entra en vigor de forma general, no la fecha en que todo debe estar terminado. Un análisis especializado del texto lo resume mejor: casi todo converge en el 1 de marzo de 2027, y ese es tu plazo real. El detalle importante es que ese plazo no se puede cumplir en las últimas dos semanas: hay trabajo de método que toma meses.

Fecha	Qué entra en vigor
30 nov 2026	Entrada en vigor general del Acuerdo 115/2026.
1 mar 2027	Evaluación con enfoque basado en riesgos y Manual de Políticas Internas a disposición de la autoridad. Clasificación de riesgo del cliente, conocimiento del cliente y beneficiario controlador, para las operaciones desde esa fecha.
1 jun 2027	Fecha límite para contar con mecanismos automatizados de monitoreo.
Ene–dic 2027	Primer periodo anual de capacitación obligatoria.
Ene–dic 2028	Primer periodo de auditoría. El dictamen se entrega a más tardar el último día hábil de marzo de 2029.

Y dentro de ese calendario hay exigencias que sorprenden a casi todos. La metodología de riesgos debe construirse con información de al menos doce meses (quien no tenga operaciones arranca con datos proyectados). Los clientes se clasifican como mínimo en tres niveles de riesgo y se reevalúan al menos cada seis meses. La identificación del beneficiario controlador sigue un orden de tres escalones, empezando por quien posea 25% o más del capital. La condición de persona políticamente expuesta se extiende a familiares hasta el segundo grado. Y toda la evidencia se conserva diez años.

Hay un detalle más que me parece de lo más revelador: el dictamen de auditoría debe incluir una proyección económica de las multas a las que se expondría la empresa si no corrige. Es decir, tu propia auditoría te entrega por escrito el tamaño de tu exposición.

Dos

Improvisar parece barato. No lo es.

La salida de emergencia es para emergencias. Usarla como plan de cumplimiento es otra cosa.

Una aclaración antes de citar cifras: las multas de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) que menciono a continuación son del sector financiero, que tiene su propio marco de supervisión, y las nuevas reglas de las que hablo aplican a quienes realizan actividades vulnerables. Las uso porque muestran algo que cualquiera con una obligación de prevención debería mirar: el clima de supervisión.

Ese clima cambió. En 2025, la CNBV impuso multas por 1,154.9 millones de pesos, un récord histórico y 41.5% más que en 2024. Casi una tercera parte, 366 millones, fue por fallas en prevención de lavado de dinero. Entre enero y noviembre de 2025 se registraron 696 multas por ese motivo, y más de la mitad se dio a conocer después de los señalamientos de la unidad antilavado del Tesoro de Estados Unidos contra CIBanco, Intercam y Vector. Dos de ellas, CIBanco y Vector, perdieron su autorización y están en liquidación, y la tercera, Intercam, vendió casi todo su negocio y quedó reducida a una operación mínima. Esa historia la conté con más detalle en un artículo anterior.

$1,154.9M

de pesos en multas impuso la CNBV en 2025, un récord histórico y 41.5% más que en 2024 — casi una tercera parte (366 millones) por fallas en prevención de lavado de dinero

CNBV, cifras publicadas por La Jornada · febrero 2026

Fuera de México, la presión no cede: según la firma Fenergo, las sanciones globales por incumplimientos de antilavado, conocimiento del cliente y sanciones sumaron 3,800 millones de dólares en 2025, y más de 69,000 millones desde 2007. Ese total bajó frente a los 4,600 millones de 2024 y los 6,600 de 2023, pero la propia firma advierte que las expectativas de los reguladores no cambiaron, y que cada vez miran menos el volumen de controles y más su efectividad. Es decir: ya no basta con tener algo. Hay que demostrar que funciona.

Ahí es donde improvisar sale caro. Un control armado a la carrera casi siempre cumple en el papel y falla en la prueba: datos incompletos, criterios que nadie documentó, una persona que "sabe cómo se hace" y que nadie más puede reemplazar. Lo mismo que describí en el artículo sobre sumar, no improvisar: la ocurrencia no se vuelve solución por ponerle fecha límite.

Tres

Resolverlo es más sencillo de lo que parece

Lo digo con cuidado, porque simple no significa trivial. Significa que la parte difícil no suele ser la tecnología ni la ley: es empezar con método y con las personas correctas. Y hay tres razones concretas por las que resolverlo es más viable de lo que muchos imaginan.

Primera: la norma exige el qué, y deja flexibilidad en el cómo. Según el análisis especializado que revisé, la definición de mecanismos automatizados es deliberadamente amplia: pueden ir desde sistemas especializados hasta procesos apoyados en hojas de cálculo o bases de datos, siempre que cumplan seis funciones y sean verificables ante la autoridad. No necesitas comprar el software más caro del mercado. Necesitas que lo que uses haga esas funciones y puedas demostrarlo. (Contrasta siempre con el texto del Diario Oficial; aquí cuento cómo lo leyeron especialistas.)

Monitorear no es mirar todo. Es mirar lo que importa, con criterio y con evidencia.

Segunda: la tecnología actual hace posible lo que antes era un lujo. En los sistemas de monitoreo basados solo en reglas fijas, las tasas reportadas de falsos positivos rondan entre 95 y 98%, según la literatura citada en un estudio académico; es decir, casi todo lo que la alarma marca resulta no ser sospechoso. Ese mismo estudio, con datos reales de un banco, logró reducir 80% los falsos positivos conservando más de 90% de detección de los casos verdaderos. No es una garantía para tu empresa, porque depende de la calidad de tus datos y del diseño del modelo. Pero muestra que la herramienta correcta no solo cumple: libera tiempo de tu equipo para investigar lo que de verdad importa.

95–98%

de las alertas de los sistemas de monitoreo basados solo en reglas resultan falsos positivos, según la literatura; un estudio con datos reales de un banco redujo 80% ese ruido sin perder más de 10% de detección

Estudio "Anti-Money Laundering Alert Optimization Using Machine Learning with Graphs" · arXiv 2112.07508

Tercera: la propia norma pide experiencia. Esta es la que más me gusta, por lo que dice. Según el análisis del Acuerdo, quien imparta la capacitación anual debe acreditar al menos cinco años de experiencia en prevención de lavado de dinero, y el auditor externo, cuando el riesgo es alto, debe tener al menos tres años de experiencia y certificación vigente de la UIF. La ley no confía la tarea a quien improvisa. Pide a quien ya la hizo antes. Porque en cumplimiento, como en casi todo, la experiencia no es un lujo: es el atajo más confiable para no equivocarse.

La fórmula que he visto funcionar, y que tuve que aplicar desde ambos lados, el de quien construye y el de quien se somete a la auditoría, es esta: una metodología de riesgos clara + datos ordenados desde el primer día + herramientas elegidas por la función que cumplen, no por la marca + un equipo con experiencia real + implementación por fases, sin detener la operación. En la plataforma financiera que construí, la auditoría anual de prevención salió positiva. No fue suerte: fue que el cumplimiento se diseñó antes de operar, no después.

Cuatro

El cumplimiento como valor, no como castigo

Las empresas que crecen sostenidamente suelen tener algo en común: nadie les puede preguntar algo que no sepan responder.

Hay una forma de ver el cumplimiento que lo convierte en una carga: la de quien lo hace solo para que no lo multen. Y hay otra que lo convierte en ventaja: la de quien entiende que un buen programa de prevención hace tres cosas a la vez.

Protege a la empresa. Una metodología de riesgos bien diseñada permite aplicar medidas simplificadas a los clientes de riesgo bajo y reforzadas a los de riesgo alto, en lugar de tratar a todos igual. Es el enfoque basado en riesgos funcionando como debe: más esfuerzo donde hay más riesgo, menos fricción donde no.

Cuida al cliente. Según una encuesta de Fenergo a 600 tomadores de decisiones de bancos y firmas financieras de Reino Unido, Estados Unidos y Singapur, 70% de las firmas perdió clientes en el último año por procesos de incorporación ineficientes, cuando eran 48% en 2023. Es una encuesta de un proveedor de tecnología, así que hay que leerla con ese contexto, pero señala algo que cualquiera ha vivido: un proceso de cumplimiento torpe es un cliente que se va. Uno bien diseñado, rápido y claro, es una razón para quedarse.

70%

de las firmas financieras encuestadas perdió clientes en el último año por procesos de incorporación ineficientes — eran 48% en 2023

Fenergo · Financial Crime Industry Trends 2025 (600 tomadores de decisiones, agosto 2025)

Abre puertas. Esto ya no es una cifra sino una observación de 15 años: cuando una empresa puede demostrar con evidencia cómo conoce a sus clientes, cómo monitorea y cómo corrige, es más fácil que un banco la acepte como cliente, que un socio confíe en ella, que un inversionista avance en la revisión y que una licencia salga a tiempo. Quien trata el cumplimiento como estrategia no solo evita multas: entra a lugares donde otros no pueden.

Cinco

Antes de seguir leyendo, una pausa — esto también te incluye a ti

Detrás de cada expediente hay una persona que lo llenó, y otra que decidió si alcanzaba.

Pregúntate algo sencillo: ¿quién, en tu organización, es la única persona que sabe cómo se hace de verdad el cumplimiento de PLD? ¿Qué pasaría el lunes que esa persona no llegue? Si la respuesta te incomoda, ya tienes el primer hallazgo de tu auditoría, y todavía estás a tiempo de corregirlo.

No te lo pregunto para asustarte. Te lo pregunto porque, como vimos en otros artículos, lo que más cuesta no es la norma: es el conocimiento que vive en una sola cabeza, la fecha que se acerca sin plan y la decisión de "ya lo vemos después". Un plan, aunque sea imperfecto, ya es mejor que la mejor ocurrencia.

Seis

Para quien tiene el poder de decidir

• Cuenta hacia atrás: menos de 50 días para el 30 de noviembre, y alrededor de 140 para el 1 de marzo de 2027, cuando tu metodología de riesgos y tu manual deben estar disponibles para la autoridad.
• No esperes a marzo para empezar. La metodología necesita doce meses de información (o proyecciones) y el manual debe cubrir catorce contenidos mínimos. Eso se construye en semanas de trabajo, no en días.
• Define quién es responsable de cumplimiento y confirma que acepte la designación en el portal con su propio RFC y e.firma. Que el nombre exista en un documento no basta.
• Revisa las notificaciones electrónicas todos los días hábiles. Tienes tres días hábiles para abrir un documento digital, y se da por notificado al cuarto, lo hayas abierto o no.
• Elige herramientas por las funciones que cumplen, no por la marca. Que registren expedientes, consoliden operaciones por cliente, alimenten tu metodología de riesgos, clasifiquen, generen alertas y se puedan verificar ante la autoridad.
• Planea la capacitación de 2027 con un instructor que pueda acreditar experiencia, y conserva la evidencia durante diez años.
• Rodéate de quien ya lo ha resuelto. No es un gasto: es la forma más barata de no equivocarte dos veces.

Y si hoy pudieras hacer una sola cosa esta semana, haz esta: reúne a las personas que intervienen en tus operaciones y dibuja, en una hoja, el recorrido de un cliente desde que llega hasta que opera. Todo lo que no puedas explicar sin dudar es justo lo que vas a tener que formalizar.

El cumplimiento no se salva con prisa. Se resuelve con método, con tecnología que se adapta a tu realidad y con gente que ya sabe dónde están las trampas. Quien lo entiende a tiempo convierte una obligación en una ventaja. Quien lo deja para diciembre solo cambia el nombre de su preocupación.

Este artículo es informativo y no sustituye la asesoría legal. Confirma las fechas y requisitos en el texto del Acuerdo 115/2026 publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de agosto de 2026.

Fuentes: Secretaría de Hacienda y Crédito Público, Acuerdo 115/2026 (DOF, 7 de agosto de 2026) · KPMG México, Flash sobre el Acuerdo 115/2026 · Cuatrecasas, "Reforma a las Reglas de Carácter General de la LFPIORPI" · INDETEC, "Reglas de carácter general a que se refiere la LFPIORPI" · apconsultores, análisis del Acuerdo 115/2026 (agosto 2026) · cumplimientopld.com.mx y pld.mx, guías sobre el Acuerdo 115/2026 · La Jornada, "México aplicó sanciones récord a bancos e instituciones financieras" (febrero 2026), con datos de la CNBV · El CEO, "Entre casos de CIBanco, Intercam y Vector: crecen 192% multas de la CNBV por lavado de dinero" · Proceso (agosto 2026), Yahoo Noticias y Forbes México, sobre el estado actual de CIBanco, Intercam y Vector · Fenergo, Global AML Fines Research Report 2025 y Financial Crime Industry Trends 2025 · "Anti-Money Laundering Alert Optimization Using Machine Learning with Graphs", arXiv 2112.07508.

Jorge Mercado · #JMCoach

lo que pierde una empresa cuando no

 

No es la edad, es la ceguera: lo que pierde una empresa cuando no escucha a quien sí sabe

En abril de 2020, en plena pandemia, el sistema de desempleo del estado de Nueva Jersey se vino abajo. Cerca de 362,000 personas habían pedido ayuda en cuestión de semanas y los servidores —computadoras centrales con más de 40 años de antigüedad— no aguantaron. El gobernador hizo entonces algo que nadie esperaba: salió a pedir públicamente voluntarios que supieran programar en COBOL, un lenguaje de los años cincuenta. Y dijo, con una honestidad rara en la política, que después vendrían muchos análisis de lo ocurrido y que uno de ellos tendría que explicar cómo se llegó a un punto en el que hacía falta esa gente.

Esa gente existía. Llevaba años siendo tratada por el mercado como "obsoleta". Y de pronto eran los únicos capaces de salvar el sistema.

La experiencia no está reñida con la tecnología. Lo que sobra, casi siempre, es el prejuicio.

No es una anécdota curiosa. Según un reporte de Reuters de 2017, 43% de los sistemas bancarios del mundo y 95% de las transacciones en cajeros automáticos dependían de ese lenguaje. Lo que sostiene el dinero de millones de personas estaba, y sigue estando, en manos de un conocimiento que muchas organizaciones decidieron dejar ir.

Este artículo no trata de generaciones. Trata de algo que he visto durante más de quince años en empresas de casi todos los sectores: organizaciones que tienen el conocimiento adentro y deciden no usarlo, por miedo, por comodidad o por proteger el territorio de alguien. La edad es solo el síntoma más visible. La enfermedad es la ceguera — y, casi siempre, una cultura ética que existe en el papel pero no en la práctica.

95%

de las transacciones en cajeros automáticos dependían de COBOL, un lenguaje que muchas empresas dieron por obsoleto — y que dejó a todo un estado pidiendo ayuda en 2020

Reuters, 2017 · CNN y CNBC, cobertura de abril de 2020

Uno

El costo que nadie pone en el balance

Cuando una empresa aparta a alguien por su edad, no lo registra como pérdida. No hay una línea en el estado financiero que diga "talento desperdiciado". Pero la pérdida existe, y alguien la midió. AARP y la Economist Intelligence Unit estimaron que el sesgo contra los trabajadores mayores le costó a la economía de Estados Unidos unos 850,000 millones de dólares de producto interno bruto solo en 2018, una cifra que podría llegar a 3.9 billones de dólares en 2050.

Del lado de las personas, el dato es igual de duro: 64% de los trabajadores mayores de 50 años ha visto o vivido discriminación por edad en su trabajo, y en la actualización más reciente de AARP, 22% dice sentir que lo están empujando a salir. La forma más común no es el insulto, es el supuesto: que son menos hábiles con la tecnología y más resistentes al cambio.

$850,000M

de dólares de PIB perdidos por el sesgo contra trabajadores mayores en un solo año (2018) — y la proyección sube a 3.9 billones de dólares en 2050

AARP y Economist Intelligence Unit · The Economic Impact of Age Discrimination

Dos

Y en México, con cárcel de por medio

Detrás de cada requisito de edad en una vacante hay una firma, y alguien que lo autorizó.

Aquí no hace falta ir lejos para encontrar el patrón. Una vacante de mostrador en una heladería de la Ciudad de México exigía como requisito obligatorio "edad: 25 a 35 años (sin excepciones)", para un puesto de atención al cliente, limpieza e inventario. Un usuario de LinkedIn contó que, a los 51 años, una empresa le dijo que ya había rebasado su límite de contratación, que era de 50.

Lo que muchos reclutadores olvidan es que esto no es solo mala práctica: el artículo 149 Ter del Código Penal Federal contempla de uno a tres años de prisión, multa y trabajo comunitario para quien discrimine, entre otras cosas, por edad. Para que se investigue hace falta una denuncia, y por eso casi nunca pasa. Pero el riesgo legal está ahí, y la pregunta incómoda es cuántas empresas lo han evaluado.

Y el problema no tiene un solo lado. Esas mismas fuentes señalan que muchas empresas piden experiencia previa incluso para puestos de entrada, lo que deja a los más jóvenes aceptando empleos precarios. Por eso insisto en que no es una guerra entre generaciones: es la misma ceguera mirando en dos direcciones.

Tres

El mito del joven genio, desmentido con datos del Censo

Si crees que las empresas que crecen más rápido las fundan jóvenes de veintitantos años, los datos dicen otra cosa. Un equipo de MIT y Northwestern, trabajando con información del Censo de Estados Unidos, analizó a 2.7 millones de fundadores. Entre las empresas nuevas de crecimiento más rápido —una de cada mil— el fundador promedio tenía 45 años al fundarlas. Un fundador de 50 años tiene aproximadamente el doble de probabilidad de lograr un crecimiento extremo o una salida exitosa que uno de 30. Y menos del 1% de las startups de alto desempeño fue fundado por alguien de 20 años.

45 años

es la edad promedio de los fundadores de las empresas de crecimiento más rápido, según un análisis de 2.7 millones de fundadores con datos del Censo de EE. UU.

Azoulay, Jones, Kim y Miranda · MIT / Northwestern Kellogg · Age and High-Growth Entrepreneurship

El propio investigador lo resumió así: si tuvieras dos ideas idénticas, una propuesta por alguien muy joven y otra por alguien de mediana edad, y nada más con qué decidir, apostar por la persona de mediana edad sería la mejor jugada.

Cuatro

Cuando experiencia y visión trabajan juntas, no es teoría

El oficio no caduca. Lo que mejora con los años es la herramienta, y quien decide darle una oportunidad.

El caso más claro que conozco es el de BMW. Preocupados por el envejecimiento de su plantilla, en su planta de motores de Dingolfing armaron una línea piloto con trabajadores de 47 años de edad promedio —la mezcla que esperaban tener en 2017— y la rediseñaron con ellos mismos: mejores herramientas, ajustes de ergonomía, políticas de salud y capacitación. Fueron 70 cambios pequeños con una inversión directa de unos 20,000 euros. En un año, la línea mejoró su productividad 7% hasta igualar a las líneas de gente más joven, y según el caso que publicó Harvard Business Review en 2010, su desempeño llegó a cero defectos.

No lo lograron reemplazando a nadie. Lo lograron escuchando a quienes ya sabían y dándoles mejores condiciones para aplicar lo que sabían. Un estudio sobre equipos de línea en una armadora grande encontró algo parecido: la productividad no cae al menos hasta los 60 años.

+7%

de productividad en un año en la línea de BMW con 47 años de edad promedio — con 70 cambios pequeños y unos 20,000 euros de inversión directa

Harvard Business Review, 2010 · How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb

Harvard Business Review lo resume en una idea que me gusta: los equipos de edades mixtas valen porque combinan habilidades, información y redes complementarias, pero solo funcionan si hay confianza para compartir y aprender. Sin esa confianza, lo que aparece es competencia y resentimiento, y con ellos pérdidas reales de productividad.

Cinco

La raíz que casi nadie nombra: cultura ética y cumplimiento

Un código de ética firmado no es lo mismo que una cultura ética vivida.

Quiero ser cuidadoso aquí: los datos no dicen que toda empresa que descarta talento incumple sus reglas. Lo que sí dicen es que el terreno donde florece el desperdicio —el miedo, el silencio, el favoritismo— es el mismo donde se debilita el cumplimiento.

La encuesta global de ética de la Ethics & Compliance Initiative, con 75,495 empleados de 42 países en su edición de 2023, encontró que 87% de los empleados dice no trabajar en una organización con una cultura ética fuerte. Casi la mitad de quienes reportaron una conducta indebida sufrió represalias. El 84% de quienes sintieron presión para comprometer sus estándares también había visto conductas indebidas. Y en su reporte más reciente para Estados Unidos, la misma organización halló que quien percibe una cultura ética débil tiene cuatro veces más probabilidad de sentir esa presión que quien percibe una fuerte.

4 veces

más probabilidad de sentir presión para comprometer estándares éticos tienen los empleados que perciben una cultura ética débil, frente a los que perciben una fuerte

Ethics & Compliance Initiative · Global Business Ethics Survey, reporte para EE. UU., 2025

Y hay una brecha que lo explica todo: según Ethisphere, 93% de los empleados dice que reportaría una falta si la viera, pero cuando realmente la ve, solo 50% lo hace. La razón más citada es el miedo a represalias. Una organización donde decir la verdad cuesta caro es una organización que se queda sin su mejor información — y sin su mejor gente.

Cuando además esa cultura se automatiza, el daño se vuelve invisible. En 2023, la agencia federal de empleo de Estados Unidos (EEOC) llegó a un acuerdo con una empresa de tutorías en línea cuyo software de reclutamiento estaba programado para rechazar de forma automática a mujeres de 55 años o más y a hombres de 60 o más. Fueron más de 200 solicitantes calificados rechazados por su edad, sin que ningún reclutador tuviera que decidirlo. La empresa aceptó pagar 365,000 dólares, sin admitir responsabilidad, y quedar bajo supervisión por al menos cinco años. La discriminación ya no necesita a un jefe malo: se puede programar y olvidar.

Seis

Sin procesos, mandan las ocurrencias — y las áreas se vuelven feudos

Un proceso que solo vive en la cabeza de una persona no es un proceso: es un favor que esa persona te hace.

Hay una condición que agrava todo lo anterior y de la que casi nadie habla: operar sin procesos formalizados. Cuando nadie dejó por escrito cómo se decide, quién autoriza, quién revisa y dónde se guarda lo que se sabe, la organización queda a merced de dos fuerzas: la ocurrencia de quien llega con prisa y el dominio silencioso de quien sabe cómo funcionan las cosas. Lo he visto en sistemas heredados que mantienen secuestradas a las empresas y en áreas completas donde todo depende de una sola persona.

Empecemos por las ocurrencias. Sin proceso, cada decisión se improvisa y lo que ya se había resuelto se vuelve a inventar. Un estudio de Panopto y YouGov con 1,001 trabajadores de empresas de 200 empleados o más encontró que quienes trabajan con conocimiento pierden en promedio 5.3 horas a la semana esperando información de sus compañeros o recreando algo que ya existía. Panopto lo tradujo a 47 millones de dólares al año para una empresa de unos 17,700 empleados. Es un cálculo modelado con horas que la gente reportó, no una pérdida medida, así que conviene leerlo por persona: más de medio día de trabajo cada semana que se va en reinventar.

Ahora el secuestro. Sin documentación, el conocimiento se concentra en pocas manos, y quien lo tiene puede convertir un área en territorio propio. El mismo estudio encontró que 42% del conocimiento institucional es exclusivo de la persona que lo posee: si se va, o simplemente decide no compartirlo, sus compañeros no pueden hacer esa parte de su trabajo.

42%

del conocimiento institucional es exclusivo de la persona que lo posee: si se va, o decide no compartirlo, nadie más puede hacer esa parte del trabajo

Panopto y YouGov · Workplace Knowledge and Productivity Report (2018)

Y no siempre es accidente. En una investigación publicada en el Journal of Organizational Behavior, empleados de una firma de servicios financieros registraron durante una semana cada petición de información que recibían: poco más de 10% terminó en ocultamiento deliberado, y mientras más desconfiaba la persona de quien preguntaba, más probable era que ocultara. Estudios posteriores vinculan la territorialidad —ver el conocimiento como propiedad personal— con más ocultamiento. Un área sin procesos es un feudo en potencia: quien sabe dónde está todo decide quién entra, qué se ve y qué preguntas no se hacen.

El costo no es solo de eficiencia: es de control. El estudio global de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE) analizó 1,921 casos de fraude ocupacional en 138 países. Una organización típica pierde 5% de sus ingresos al año por fraude, y más de la mitad de los casos ocurrió por ausencia de controles internos (32%) o porque alguien se saltó los que existían (19%). Cuando el fraude lo cometen dueños o directivos, la pérdida mediana fue de 459,000 dólares, más de siete veces los 60,000 de los empleados. Y a mayor antigüedad del infractor, mayor la pérdida: desde 50,000 dólares para quienes llevaban un año o menos hasta 250,000 con las antigüedades más largas.

51%

de los fraudes ocupacionales ocurrió por falta de controles internos (32%) o porque alguien se saltó los existentes (19%) — y el esquema típico tardó 12 meses en descubrirse

ACFE · Occupational Fraud 2024: A Report to the Nations (1,921 casos, 138 países)

Hay un dato más que debería incomodar: 84% de los responsables había mostrado al menos una señal de alerta antes de ser descubierto. Las señales estaban a la vista. Lo que faltaba era un proceso que obligara a mirarlas.

Aquí está la conexión con todo lo anterior. Sin procesos, la experiencia de quienes saben vive solo en sus cabezas y se pierde cuando los apartan; y quienes controlan el conocimiento lo defienden como un territorio y ven como amenaza a quien pide formalizar. Un proceso claro hace lo contrario: convierte el conocimiento en memoria compartida, le da dueño y evidencia a cada decisión, y permite que cualquiera —joven o con décadas de oficio— sea escuchado por lo que demuestra y no por el cargo o la edad que tiene.

Formalizar no es llenar de papeles. Burocracia es el trámite que nadie entiende. Un proceso bien hecho es lo contrario: simple, escrito donde cualquiera lo encuentre, y diseñado para que ninguna persona sea la única llave de nada.

Siete

Cuando quien sabe no puede hablar

Cuando quien está detrás de la silla sabe más que quien decide, alguien tiene que poder hablar sin miedo.

El caso de Nokia es el mejor estudio que conozco sobre cómo se pierde una empresa por silenciar a quien sabe. Dos investigadores —de INSEAD y de la Universidad Aalto— entrevistaron a 76 directivos, ingenieros y expertos externos, y su trabajo se publicó en una de las revistas académicas más exigentes del área. Encontraron una cultura de líderes temperamentales y mandos medios asustados que, por miedo, callaban o filtraban la información con un optimismo que no tenían. Los jefes pedían velocidad; los mandos medios prometían de más y entregaban de menos; y la verdad técnica —que su sistema operativo no podía competir— nunca llegó completa a quien decidía.

La historia tiene un final que me parece lo más importante: años después, el consejo de Nokia logró cambiar el clima animando a los directivos a tratar las malas noticias como valiosas, porque son las únicas que permiten corregir a tiempo. Las conversaciones se volvieron más francas. Es la prueba de que el silencio no es destino: es una decisión de diseño que se puede revertir.

Ocho

Antes de seguir leyendo, una pausa — esto también te incluye a ti

La ceguera casi nunca se siente como ceguera. Se siente como sentido común.

Si estás en el principio de tu carrera, hazte esta pregunta con honestidad: ¿a cuántos compañeros mayores descartaste con un "eso ya no se usa", sin preguntarles por qué lo hacían así? Si llevas décadas trabajando, hazte la contraria: ¿a cuántos jóvenes les dijiste "no tienen paciencia" antes de escuchar lo que sí traían?

No te lo pregunto para generar culpa. Te lo pregunto porque la ceguera casi nunca se siente como ceguera. Se siente como sentido común, como criterio, como "ya lo sé". Y lo único que la interrumpe es una conversación que alguien se atreve a empezar con quien no se parece a él.

Nueve

Para quien tiene el poder de decidir

El conocimiento circula cuando alguien decide escuchar.

• Revisa las vacantes que publicaste en los últimos 12 meses. Si alguna fija un rango de edad, o pide un "perfil joven" para un puesto que no lo necesita, tienes un riesgo legal y un problema de talento.
• Pregunta en tu próxima junta de dirección: "¿qué decisión importante tomamos este año sin escuchar a quien más sabía del tema?" Si nadie responde, ya tienes la respuesta.
• Adopta la regla que cambió a Nokia: las malas noticias se celebran, porque son las únicas que se pueden corregir.
• Mide las represalias, no solo las denuncias. Si casi la mitad de quienes reportan sufre consecuencias, tu canal de ética es decoración.
• Forma duplas de edades mixtas con confianza explícita. Sin confianza, la diversidad de edades produce resentimiento; con ella, produce resultados como los de BMW.
• Da autoridad de decisión a quien tiene la evidencia, no a quien tiene el cargo, la antigüedad o la edad.
• Si solo una persona sabe cómo funciona un área, tienes una dependencia, no un proceso. Documenta, comparte y rota esa llave antes de que alguien se la lleve o la use como ventaja.
• Asegúrate de que ningún control dependa de una sola firma ni se pueda saltar sin consecuencias: en más de la mitad de los fraudes ocupacionales hubo ausencia de controles o controles ignorados.
• Recuerda que un código de ética no es una cultura de ética. Si 87% de los empleados dice que no la tiene fuerte, probablemente tampoco la tiene tu empresa — y conviene medirlo antes de que lo mida alguien más.

El talento no se acaba con los años ni llega por decreto con la juventud. Se desperdicia cuando alguien decide no escucharlo. Y esa decisión casi nunca se toma en una reunión: se toma todos los días, en silencio, en la cultura que permitimos.

Fuentes: CNN, "Wanted: people who know a half century-old computer language" (abril 2020) y CNBC, "New Jersey seeks COBOL programmers" (abril 2020), con datos de Reuters, 2017 · AARP y Economist Intelligence Unit, "The Economic Impact of Age Discrimination" (2020) · AARP, encuestas sobre discriminación por edad 2024–2025 · El Imparcial / El Economista, "Vacantes en México siguen excluyendo candidatos de 25 a 35 años" (mayo 2026) · Código Penal Federal, artículo 149 Ter · Azoulay, Jones, Kim y Miranda, "Age and High-Growth Entrepreneurship" (MIT / Northwestern Kellogg / Oficina del Censo de EE. UU.) · MIT Sloan, "The 20-year-old entrepreneur is a lie" · Harvard Business Review, "How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb" (2010) · Börsch-Supan y Weiss, "Productivity and age: Evidence from work teams at the assembly line" · Harvard Business Review, "Harnessing the Power of Age Diversity" (2022) · Ethics & Compliance Initiative, Global Business Ethics Survey 2023 y reporte para EE. UU. 2025 · Ethisphere, 2024 Ethical Culture Insights Report · EEOC, caso iTutorGroup (agosto 2023) · Vuori y Huy, "Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle", Administrative Science Quarterly (2016) · ACFE, Occupational Fraud 2024: A Report to the Nations · Panopto y YouGov, Workplace Knowledge and Productivity Report (2018), vía HR Dive · Connelly, Zweig, Webster y Trougakos, "Knowledge hiding in organizations", Journal of Organizational Behavior (2012) · INSEAD Knowledge, "Who Killed Nokia? Nokia Did" y "How Nokia Bounced Back."

Jorge Mercado · #JMCoach

 

La epidemia que mata tanto como fumar — y que casi nadie se atreve a nombrar en voz alta

Cada hora que pasa, en algún lugar del mundo, la soledad contribuye a la muerte de cerca de 100 personas. No es una cifra de guerra ni de pandemia viral. Es el cálculo más reciente de la Organización Mundial de la Salud sobre el costo humano de algo que la mayoría de nosotros trata como un sentimiento menor, pasajero, casi vergonzoso de admitir.

En Estados Unidos, el propio Cirujano General del país —la máxima autoridad médica de la nación— tuvo que hacer algo que normalmente se reserva para el tabaco o el agua contaminada: emitir una alerta formal de salud pública. Su conclusión, en sus propias palabras: el impacto físico de la soledad crónica equivale a fumar hasta 15 cigarros al día.

Nunca estuvimos tan conectados por un dispositivo, y tan desconectados entre nosotros.

Quiero ser honesto sobre por qué escribo esto: no es un tema de negocios, ni de tecnología, ni de regulación — los temas en los que normalmente me muevo. Pero después de 15 años sentado en salas de consejo, equipos directivos y empresas en crisis, he visto de cerca algo que los números de este artículo finalmente le ponen cifra: la persona más sola en la sala casi nunca es la que está callada en una esquina. A veces es la que dirige la junta.

100

personas mueren cada hora en el mundo, en promedio, con la soledad y el aislamiento social como factor contribuyente

Organización Mundial de la Salud (OMS) · Comisión sobre Conexión Social, informe de 2025

Uno

Cuando un gobierno declara "epidemia" algo que no se contagia con un virus

En mayo de 2023, el Cirujano General de Estados Unidos, Vivek Murthy, publicó un documento de 81 páginas con un título que no deja lugar a dudas: "Nuestra epidemia de soledad y aislamiento". El reporte documenta que la soledad crónica incrementa el riesgo de muerte prematura en 26%, el riesgo de enfermedad cardiaca en 29%, y el riesgo de embolia cerebral en 32% — cifras del mismo orden que factores de riesgo que cualquier médico toma en serio sin pedir una segunda opinión, como la hipertensión o el sedentarismo.

Y sin embargo, menos del 20% de las personas que reportan sentirse solas con frecuencia lo identifican como un problema importante en su vida. No es que no lo sientan. Es que, como sociedad, no nos hemos dado permiso de nombrarlo como lo que es: un riesgo de salud real, medible, con consecuencias tan concretas como las de fumar.

26%

más de riesgo de muerte prematura asociado a la soledad crónica — un nivel de riesgo comparable al de factores médicos que sí tomamos en serio, como la obesidad o el sedentarismo

Oficina del Cirujano General de EE. UU. · "Our Epidemic of Loneliness and Isolation", 2023

Dos

El lugar donde más se siente: el trabajo

Se puede estar rodeado de compañeros, en una videollamada con doce personas, y sentirse completamente solo.

Según el reporte más reciente de Gallup sobre el estado del trabajo a nivel global, uno de cada cinco empleados en el mundo se siente solo en su trabajo. Esa sensación no se queda en lo personal: le cuesta a las empresas, en conjunto, un estimado de 154,000 millones de dólares al año en productividad perdida y rotación de personal. Y aquí está el dato que más contradice la intuición común: regresar a la oficina no lo resuelve por sí solo. Solo el 35% de quienes se describen como "muy solos" cree que pasar más tiempo en la oficina mejoraría su situación.

El problema no es la distancia física. Es la calidad de la conexión — y ese es un problema que ni el mejor plan de "regreso a la oficina" resuelve si nadie dentro de la organización se ocupa de construir relaciones reales, no solo reuniones en el calendario.

Tres

Por qué nadie lo dice en voz alta

El patrón se parece, más de lo que uno esperaría, a los temas que he desarrollado en artículos anteriores sobre errores corporativos silenciados: alguien lo sabe, lo siente, y decide que es más seguro —profesional, socialmente— no mencionarlo. El 73% de las personas encuestadas por Harvard señala a la tecnología como una de las causas principales del aumento de la soledad; el 66% menciona la falta de tiempo con la familia. Y mientras tanto, el tejido social que debería sostenernos se ha reducido de forma medible: en 2021, 49% de los adultos en Estados Unidos reportó tener tres amigos cercanos o menos, contra apenas 27% en 1990. El porcentaje de personas que viven solas pasó de 13% en 1960 a 29% en 2022.

$154,000M

de dólares al año pierden las empresas a nivel global por la soledad de sus empleados, en productividad y rotación de personal

Gallup · State of the Global Workplace Report, 2024

Cuatro

Antes de seguir leyendo, una pausa — esto también te incluye a ti

La solución no empieza en un reporte de gobierno. Empieza en una llamada que llevas semanas posponiendo.

¿Cuándo fue la última vez que llamaste —no mandaste un mensaje, llamaste— a alguien solo para preguntarle cómo está, sin ninguna otra agenda detrás? ¿Cuántas personas en tu equipo de trabajo sabrían identificar, hoy mismo, si tú estuvieras pasando por un momento difícil?

No te lo pregunto para que te sientas mal. Te lo pregunto porque este es, de los temas que he escrito, el que menos tiene que ver con presupuestos o arquitecturas de sistemas, y el que más depende de una sola decisión, al alcance de cualquiera, hoy mismo: escribirle a esa persona que llevas meses pensando en escribirle. Contestar el teléfono en lugar de dejarlo ir al buzón. Preguntar "¿cómo estás, de verdad?" y quedarte a escuchar la respuesta completa.

Las cifras de este artículo describen un problema de salud pública a escala mundial. Pero, igual que con el mantenimiento de un puente o de una red eléctrica, la solución no empieza en una ley ni en un presupuesto de gobierno. Empieza en lo pequeño, sostenido en el tiempo, antes de que la distancia se vuelva demasiado grande para cruzarla con un solo mensaje.

Cinco

Para quien tiene el poder de decidir

• Un riesgo de salud que la máxima autoridad médica de Estados Unidos equipara a fumar 15 cigarros al día no es un tema "suave". Es un tema de salud pública con cifra oficial detrás.
• Si diriges personas, 1 de cada 5 en tu equipo probablemente se siente solo en el trabajo ahora mismo — y la solución no es solo "regresar a la oficina", es construir conexión real.
• Menos del 20% de quienes se sienten crónicamente solos lo reconocen como un problema. Eso significa que probablemente conoces a alguien así y no lo sabes — quizás ni siquiera sabes que eres tú.
• El costo de no atenderlo no es abstracto: 154,000 millones de dólares al año en productividad perdida a nivel global, y un costo humano medido en vidas, no solo en reportes financieros.
• La tecnología que nos iba a conectar a todos es, según las propias personas encuestadas, la causa número uno que ellas mismas señalan detrás de su soledad. Vale la pena preguntarse si la estamos usando para acercarnos o para evitarnos.
• No hace falta un programa corporativo de bienestar para empezar. Hace falta una llamada, hoy, a alguien que llevas tiempo sin marcar.

De todos los temas sobre los que he escrito, este es el único donde la solución no depende de un consejo directivo, un regulador o un presupuesto de infraestructura. Depende de una decisión que puedes tomar en los próximos cinco minutos.

Fuentes: Organización Mundial de la Salud (OMS), Comisión sobre Conexión Social, informe 2025 · Oficina del Cirujano General de Estados Unidos, "Our Epidemic of Loneliness and Isolation", mayo 2023 · Gallup, State of the Global Workplace Report, 2024 · Oficina del Censo de EE. UU., datos de hogares unipersonales 1960–2022, citados en el informe del Cirujano General · Harvard Graduate School of Education, encuesta sobre causas de la soledad, 2024.

Jorge Mercado · #JMCoach

lo que se cae porque el mantenimiento "puede esperar un trimestre más"

 

El puente, la presa, la red eléctrica: lo que se cae porque el mantenimiento "puede esperar un trimestre más"

A las 12:33 de la tarde del 28 de abril de 2025, España y Portugal se apagaron por completo. No hubo aviso. Semáforos, trenes, hospitales, cajeros automáticos — todo se detuvo al mismo tiempo para más de 50 millones de personas. Durante horas, nadie supo si era un ciberataque, un fenómeno climático o un error humano. Casi un año después, un panel de 47 especialistas internacionales entregó la respuesta oficial: no fue un hackeo, ni el clima. Fue que la red eléctrica no tenía la capacidad suficiente de control de tensión, operando con una regulación de red que ya no estaba a la altura del sistema que debía sostener.

Poco más de un año antes, del otro lado del Atlántico, un carguero perdió el control cerca del puente Francis Scott Key en Baltimore. Chocó contra un pilar. El puente colapsó en segundos. Seis trabajadores que reparaban baches en ese momento murieron. La causa raíz, según la investigación oficial que tomó 20 meses en completarse: un cable de señal mal instalado, sujeto con una simple abrazadera de etiqueta que no debía estar ahí.

Un apagón que dejó a 50 millones de personas sin luz, y un puente que mató a seis personas, tienen la misma causa raíz: algo pequeño que nadie corrigió a tiempo.

Ninguno de estos dos eventos fue impredecible. Ambos fueron, en el sentido más literal, decisiones acumuladas: años de "esto puede esperar", "no hay presupuesto este trimestre", "todavía no ha fallado, así que probablemente aguante un poco más". La infraestructura no colapsa por sorpresa. Colapsa después de haber avisado, durante años, que estaba a punto de hacerlo.

$3.7 billones

de dólares (3.7 trillion en inglés) es la brecha de inversión en infraestructura que Estados Unidos necesita cerrar en la próxima década — solo para llevar sus sistemas a un estado de mantenimiento adecuado

American Society of Civil Engineers (ASCE) · 2025 Report Card for America's Infrastructure

Uno

El apagón de 50 millones de personas: cuando la red ya no aguanta el sistema que la maneja

El informe final de ENTSO-E —la red europea de operadores de transporte eléctrico, la máxima autoridad técnica en la materia— describió lo ocurrido el 28 de abril como un evento "sin precedentes en dos décadas" y determinó que fue producto de múltiples factores interrelacionados, no de una sola falla aislada: oscilaciones de tensión que comenzaron media hora antes del corte, una insuficiente capacidad de control dinámico de voltaje, y una cascada de desconexiones que el sistema no estaba preparado para absorber. El gobierno español, por su parte, confirmó algo igual de revelador: se desplegó la mayor investigación de ciberseguridad en la historia del país, con más de 75 expertos, y concluyó categóricamente que no hubo ataque externo alguno. El problema no vino de afuera. Vino de adentro, de una red que llevaba tiempo operando al límite de una capacidad que ya no correspondía a su realidad.

47

expertos internacionales integraron el panel oficial de ENTSO-E que investigó el apagón — casi un año de análisis técnico para concluir que la causa fue estructural, no un ataque ni un accidente aislado

ENTSO-E Expert Panel · Grid Incident in Spain and Portugal on 28 April 2025, Final Report, 2026

Dos

Seis vidas por una abrazadera mal puesta

La diferencia entre una revisión de rutina y una tragedia a veces cabe en un solo cable mal sujeto.

El puente Francis Scott Key llevaba más de 34,000 vehículos al día, muchos de ellos transportando materiales peligrosos que no podían usar ninguna otra ruta de la bahía de Baltimore. Cuando el cargero Dali perdió potencia esa madrugada de marzo de 2024, la tripulación intentó restaurar el sistema eléctrico, pero ya no había tiempo. El barco chocó contra el pilar sur del puente, y buena parte de la estructura cayó al agua en cuestión de segundos, con siete trabajadores de mantenimiento sobre ella reparando baches. Seis no sobrevivieron.

El reporte final de la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos (NTSB), publicado tras 20 meses de investigación, identificó la causa raíz: una conexión de cable de señal floja, resultado de una instalación incorrecta de una banda de etiquetado — un detalle de mantenimiento, no un desastre natural ni un error de diseño estructural del puente. El reporte también documentó algo que duele leer: la tripulación había intercambiado números de teléfono con las autoridades portuarias momentos antes; en medio del caos, nadie alcanzó a llamar para avisar a los trabajadores sobre el puente. Tuvieron cero margen de reacción.

Tres

Esto no son casos aislados: es el estado general de la infraestructura del mundo

La Sociedad Americana de Ingenieros Civiles (ASCE) publica cada cuatro años el reporte más citado sobre el estado de la infraestructura estadounidense. En 2025, la calificación general subió a una "C" — la más alta desde que se empezó a medir en 1998. Antes de celebrar: una "C" significa, textualmente, infraestructura "mediocre que requiere atención". Once de las dieciocho categorías evaluadas siguen calificando en el rango de "D". Y el costo de no invertir ya se siente en la vida diaria: cada hogar estadounidense pierde en promedio 2,000 dólares al año por culpa de una infraestructura deficiente — en tiempo perdido, reparaciones de vehículos y costos indirectos de transporte.

$2,000

dólares al año pierde, en promedio, cada hogar estadounidense por culpa de infraestructura deficiente — en tiempo perdido, reparaciones y costos de transporte

ASCE · 2025 Report Card for America's Infrastructure

Lo mismo se repite, con sus propias cifras, en carreteras, presas, sistemas de agua y redes eléctricas en distintas partes del mundo: el mantenimiento preventivo casi siempre pierde frente al gasto que sí se ve — un edificio nuevo, un anuncio de campaña, una obra que corta el listón. El mantenimiento no gana elecciones ni trimestres. Solo evita catástrofes que, si nunca ocurren, nadie sabe que se evitaron.

Cuatro

Por qué "esperar un trimestre más" siempre parece la decisión razonable — hasta que deja de serlo

Postergar el mantenimiento nunca se siente como una decisión grande. Se siente como una docena de decisiones pequeñas, razonables, una tras otra.

Nadie despierta un día y decide "voy a dejar que colapse un puente" o "voy a dejar que se apague un país". Lo que sí ocurre, una y otra vez, documentado por investigaciones oficiales como las que cito aquí, es una acumulación de decisiones pequeñas y aparentemente razonables: la inspección que se pospone porque el presupuesto del trimestre ya se comprometió a otra cosa, la actualización de red que se aplaza porque "todavía no ha fallado", el reporte técnico interno que señala el riesgo y se archiva porque atenderlo hoy es más caro, en apariencia, que atenderlo después.

El problema es que "después" no es gratis. Es una apuesta silenciosa, sin dueño explícito, que alguien más va a pagar — a veces en pesos y dólares, a veces, como en Baltimore, en vidas humanas.

Cinco

Antes de seguir leyendo, una pausa — esto también te incluye a ti

Es fácil leer todo esto y pensar en gobiernos, consejos directivos y empresas lejanas. Pero el mismo patrón vive en algo mucho más cercano: tu auto, tu casa, lo que ya es tuyo y depende de que alguien —tú— decida mantenerlo a tiempo.

El cambio de aceite que se posterga "un mes más". La gotera que se ve chiquita y se deja para después. El calentador que hace un ruido raro desde hace semanas. Ninguna de esas decisiones se siente grave en el momento — es exactamente la misma lógica silenciosa que describí en el apagón y en el puente: nada colapsa por sorpresa, colapsa después de haber avisado varias veces que ya tocaba atenderlo.

No lo escribo para generar culpa. Lo escribo porque, si el patrón se repite desde un país entero hasta la vida de una sola persona, entonces la solución también es la misma en cualquier escala: no se trata de tener más presupuesto o más tiempo. Se trata de decidir, hoy, que lo pequeño sí importa — antes de que deje de ser pequeño.

Seis

Para quien tiene el poder de decidir

• El apagón de España y Portugal no fue un ataque externo ni un capricho del clima: fue una red que operaba al límite de una capacidad ya insuficiente. Se puede medir, y se puede corregir, antes de que falle.
• Seis personas murieron en Baltimore por un cable mal instalado y unos minutos sin una llamada de advertencia. El margen entre una inspección de rutina y una tragedia real a veces es así de pequeño.
• Una calificación "C" —la más alta en casi treinta años de medición— sigue significando "infraestructura mediocre que requiere atención". El estándar de "no ha fallado todavía" no es lo mismo que "está en buen estado".
• El mantenimiento preventivo casi nunca es visible ni popular. Por eso pierde presupuesto frente a lo que sí se puede fotografiar — hasta que deja de ser una opción.
• Cada peso pospuesto en mantenimiento no desaparece: se transforma, con el tiempo, en un costo mayor, una interrupción más larga, o una consecuencia que ya no se puede reparar con dinero.
• La pregunta que cualquier consejo, gobierno o dirección de operaciones debería hacerse no es "¿ha fallado esto todavía?". Es "¿qué reporte técnico interno llevamos meses posponiendo, y por qué?"

La infraestructura no avisa una sola vez. Avisa muchas veces, en voz cada vez más alta, mucho antes de colapsar. Un puente, una red eléctrica, un auto, una casa — la señal siempre llega primero. Lo único que decide si termina en catástrofe o en una reparación a tiempo es si alguien, con la autoridad para actuar, decidió escuchar antes de que fuera tarde.

Fuentes: ENTSO-E Expert Panel, "Grid Incident in Spain and Portugal on 28 April 2025 — Final Report", 2026 · Gobierno de España, informe oficial del Comité de Análisis del apagón, junio 2025 · National Transportation Safety Board (NTSB), informe final sobre la colisión del buque Dali y el colapso del puente Francis Scott Key, noviembre 2025 · American Society of Civil Engineers (ASCE), 2025 Report Card for America's Infrastructure, marzo 2025.

Jorge Mercado · #JMCoach

Cuando nadie dice "esto está mal" a tiempo

 

Cuando nadie dice "esto está mal" a tiempo: la cultura que convierte errores en catástrofes

346 personas murieron en dos accidentes de Boeing 737 MAX. La causa no fue un fallo técnico imposible de prever: fue un sistema de control de vuelo que la propia compañía decidió no explicar del todo a los pilotos ni a su regulador. Cinco años después, en enero de 2024, un tapón de puerta salió volando en pleno vuelo de un 737 MAX 9 — porque salió de la fábrica sin los pernos que debía tener. A la fecha, Boeing ha pagado más de 3,800 millones de dólares en multas, compensaciones y acuerdos por este historial. Y en medio de las investigaciones, dos personas que habían denunciado internamente los mismos problemas de calidad murieron en 2024, con semanas de diferencia.

Esta no es una historia sobre aviones. Es sobre lo que pasa en cualquier empresa, de cualquier industria, cuando alguien detecta el problema a tiempo y decide —o le hacen sentir que debe decidir— que es más seguro para su carrera quedarse callado.

El error casi nunca es una sorpresa para todos. Casi siempre hay alguien, en algún nivel de la organización, que lo vio venir.

$3,800M

pagados por Boeing hasta la fecha en multas, compensaciones y acuerdos legales relacionados con los accidentes del 737 MAX y sus consecuencias posteriores

Simple Flying / Boeing, reportes 10-K y 10-Q ante la SEC, 2025–2026

Uno

La cronología de un silencio que costó vidas

Boeing certificó el sistema MCAS del 737 MAX sin informar plenamente a reguladores ni a pilotos sobre cómo funcionaba — una decisión que las investigaciones posteriores atribuyeron directamente a las dos caídas de 2018 y 2019. El Departamento de Justicia de Estados Unidos llegó a acusar a la compañía de conspiración para defraudar al gobierno. En 2021, Boeing pagó 2,510 millones de dólares para evitar un juicio penal, bajo la condición de reformar sus controles de calidad y cumplimiento durante tres años de prueba.

Ese periodo de prueba terminó dos días después de que, en enero de 2024, el tapón de puerta se desprendiera en pleno vuelo. Las investigaciones encontraron que el avión había salido de la planta de Boeing sin los pernos necesarios instalados — un error de proceso, no un misterio técnico. El gobierno determinó que Boeing había violado el acuerdo de 2021 al no sostener un programa real de cumplimiento y ética. En mayo de 2025, la compañía llegó a un nuevo acuerdo: 244 millones de dólares en multa, 445 millones adicionales para las familias de las víctimas, y el compromiso de invertir al menos 455 millones de dólares en programas de calidad y seguridad durante tres años.

346

personas murieron en los dos accidentes del 737 MAX — la cifra que ningún acuerdo legal, multa o fondo de compensación puede revertir

NPR · CNN · cobertura de los accidentes de Lion Air (2018) y Ethiopian Airlines (2019)

En medio de este proceso, dos empleados que habían denunciado internamente los problemas de calidad murieron en 2024. John Barnett, ex gerente de control de calidad de Boeing con más de 30 años en la compañía, fue encontrado sin vida en marzo, un día después de rendir una declaración legal contra Boeing; la autoridad forense determinó que la causa fue una herida de bala autoinfligida. Joshua Dean, ex auditor de calidad en Spirit AeroSystems —proveedor de Boeing— que había denunciado orificios mal perforados en la estructura del 737, murió en abril tras contraer una infección respiratoria severa. Ninguna investigación oficial ha vinculado ambas muertes a un acto criminal de la compañía; lo que sí es un hecho documentado es que ambos habían señalado, meses o años antes, exactamente el tipo de falla que después se volvió pública.

Dos

No es un problema de la aviación. Es un patrón que se repite en cualquier industria

El patrón no depende del sector. Depende de si alguien, en algún nivel de la organización, puede decir "esto está mal" sin que le cueste el puesto.

Entre 2002 y 2016, empleados de Wells Fargo abrieron hasta 2 millones de cuentas bancarias y tarjetas de crédito sin el consentimiento de sus clientes, presionados por metas de venta imposibles de cumplir de otra forma. La práctica fue interna, conocida y sostenida durante 14 años antes de hacerse pública. En 2020, el banco pagó 3,000 millones de dólares para resolver las investigaciones criminales y civiles. El propio director ejecutivo que llegó después de la crisis lo resumió sin rodeos: la conducta y la cultura que la permitió eran "reprehensibles" e incompatibles con los valores con los que se fundó el banco.

El patrón es idéntico al de Boeing, solo que sin aviones ni pernos: alguien, en algún nivel, sabía que las metas eran imposibles de cumplir honestamente. La organización decidió, en silencio, que cumplir el número trimestral importaba más que preguntar cómo se estaba cumpliendo.

Tres

Por qué el silencio gana casi siempre — y no es cobardía individual

Aquí está el dato que debería incomodar a cualquier consejo directivo: solo 51% de los empleados dice que su liderazgo realmente los anima a hablar cuando algo está mal. El 18% identifica el miedo a represalias como el principal obstáculo para reportar un problema. Y el 47% de las organizaciones ni siquiera tiene un canal de denuncia anónimo disponible. No es que la gente no vea los problemas. Es que la arquitectura de la organización —quién puede hablar, a quién, sin costo— casi nunca está diseñada para que la verdad incómoda llegue a tiempo a quien puede actuar sobre ella.

51%

de los empleados dice que el miedo a consecuencias negativas en su carrera es una razón real para no reportar un problema que detectó

NAVEX · 2026 State of Risk & Compliance Report

Esto no es un problema moral abstracto. Es un problema de diseño organizacional. Cuando la única forma de subir es no traer malas noticias, la organización entera se optimiza —sin que nadie lo decida explícitamente— para posponer el problema hasta que se vuelve imposible de esconder. Y para entonces, ya no es un ajuste de proceso. Es una catástrofe, una demanda, un fondo de compensación, o las tres cosas juntas.

Cuatro

Los que sí corrigen — tarde, pero corrigen

Corregir después de la catástrofe siempre es posible. Cuesta cientos de veces más que corregir antes — y a veces ya no le devuelve nada a quien pagó el precio primero.

Boeing sí reaccionó, aunque tarde: en agosto de 2024 llegó un nuevo director ejecutivo, y como parte del acuerdo de 2025 la compañía se comprometió a invertir 455 millones de dólares en programas de calidad y cumplimiento durante tres años, con un consultor de cumplimiento independiente vigilando el avance. Es la prueba de que sí es posible cambiar una cultura — el problema es que casi ninguna empresa lo hace hasta que ya pagó el precio más alto posible por no haberlo hecho antes.

La diferencia entre la empresa que corrige a tiempo y la que se convierte en caso de estudio no es el tamaño del presupuesto de cumplimiento. Es si alguien, con autoridad real, decide premiar a quien dice "esto está mal" en lugar de premiar a quien lo esconde mejor.

Cinco

Para quien tiene el poder de decidir

• El costo de escuchar la mala noticia a tiempo siempre es menor que el costo de descubrirla en una investigación federal, una demanda colectiva o un titular internacional.
• Si en tu organización solo 51% de la gente siente que puede hablar sin represalia, probablemente ya tienes un John Barnett o un Josh Dean callado en algún nivel, ahora mismo, decidiendo si vale la pena arriesgarse.
• Un canal de denuncia que existe solo en el papel no protege a nadie. Protegerlo de verdad significa que quien lo use no termine peor que quien se quedó callado.
• Ninguna multa, por grande que sea, revierte una vida perdida. El objetivo nunca debería ser sobrevivir la investigación — debería ser no necesitar una.
• La corrección después de la catástrofe demuestra que el cambio es posible. La pregunta que cada consejo directivo debería hacerse es por qué se necesitó una catástrofe para decidirlo.
• Este patrón no distingue industria: aviación, banca, salud, manufactura, retail. La variable que decide el desenlace nunca es el sector. Es la cultura que rodea a quien detecta el problema primero.

La irresponsabilidad más cara nunca es la del error original. Es la de todos los que lo vieron venir y decidieron que no era su lugar para decirlo.

Fuentes: Boeing Co., reportes 10-K y 10-Q ante la SEC, 2025–2026 · NPR, CNN, CNBC — cobertura de los accidentes del 737 MAX y el acuerdo de no persecución de 2025 · Simple Flying, resumen de pagos acumulados de Boeing · NPR, cobertura de la muerte de John Barnett, marzo 2024 · The National / Scripps News, cobertura de la muerte de Joshua Dean, abril 2024 · Departamento de Justicia de EE. UU., Comisión de Bolsa y Valores (SEC) — acuerdo Wells Fargo, 2020 · CNN, CBS News, cobertura del escándalo de cuentas falsas de Wells Fargo · NAVEX, 2026 State of Risk & Compliance Report.

Jorge Mercado · #JMCoach

el poder financiero vive en otros lados

 

el poder financiero ya no vive en el banco — vive en quien conecta las piezas

El mercado de finanzas embebidas va a mover entre 150,000 y 450,000 millones de dólares hacia la próxima década, con estimaciones que lo colocan ya en 646,000 millones de dólares en 2026 y proyectan que llegará a 838,800 millones de dólares para 2030. Y sin embargo, el 83% de ese mercado sigue sin tocarse, según el análisis más reciente de la industria.

No es falta de tecnología. Es falta de visión integral — y sobra de miedo a soltar el control.

La infraestructura ya existe, es simple y es barata. Lo que falta casi nunca es la pieza técnica.

Llevo años construyendo lo que en la industria se conoce como CBT (Technology-Based Brokerage) o "Fintech as a Layer": la capacidad de tomar servicios financieros de nivel bancario —cuentas, tarjetas, pagos, crédito, cumplimiento— y ponerlos dentro de un negocio que no nació siendo banco. Lo hice desde cero en una IFPE que hoy opera diversificando en esos servicios con terceros vía marketplace, en SOFIPO, SOCAP y otras.

Pero quiero ser preciso en algo: esta no es una habilidad de "experto en fintech". Es la misma visión integral de negocio, compliance y tecnología que apliqué reestructurando la interoperabilidad digital de tres instituciones de hidrocarburos, estabilizando analítica crítica en plena regulación de aviación civil, o llevando a una farmacéutica de $4.5M a $12M mensuales en ventas bajo normativa COFEPRIS. El terreno se repite: negocios regulados o no regulados, de alto valor, con clientes recurrentes, donde alguien tiene que ver el tablero completo — no solo su casilla.

83%

del mercado global de finanzas embebidas sigue sin explotarse — la brecha más grande está en crédito, cuentas y emisión de tarjetas, no en pagos

Whop · 75+ Embedded Finance Statistics, 2026

Uno

Los que ya lo están haciendo, en México, ahora mismo

Mercado Pago ya no es "el método de pago de Mercado Libre". Es, en la práctica, un banco digital: cerró 2025 con 78 millones de usuarios activos mensuales (+27% interanual), activos bajo gestión de 18,800 millones de dólares (+78%), y una cartera de crédito de 12,500 millones de dólares (+90% interanual). La morosidad de 15 a 90 días marcó un mínimo histórico de 4.4%.

$12,600M

ingresos netos de Mercado Pago en 2025, +46% interanual — la actividad fintech ya representa 0.81% del PIB de México, 3.2% del de Brasil y 9.8% del de Argentina

Mercado Libre · Reporte financiero anual 2025

Coppel hizo lo mismo desde el retail físico. En 2025, 1.6 millones de mexicanos obtuvieron su primer crédito formal a través del grupo — un crecimiento de 27%, sumando casi 3 millones de personas bancarizadas por primera vez entre 2024 y 2025. BanCoppel cerró el año con una cartera de crédito superior a 83,000 millones de pesos, morosidad de 4.4% y utilidad arriba de 3,200 millones de pesos. Y 45% de sus clientes ya tiene ahorro formal, contra 30% del promedio nacional.

Farmacias del Ahorro entendió que su "Monedero del Ahorro" —ya con más de 20 millones de usuarios— es en realidad una cuenta bancaria esperando a formalizarse, y está por evolucionar a una cuenta de débito completa, con depósitos, retiros y remesas. Para llegar ahí con licencia, adquirieron Tu Dinero Digital, una IFPE ya autorizada por CNBV. Farmacias Similares hizo su propia jugada: se asoció con la fintech Stori para lanzar una tarjeta de crédito dirigida a población no bancarizada.

Dos

La escalera regulatoria que casi nadie cruza bien

Cada escalón regulatorio multiplica capital, gobierno corporativo y auditoría exigidos. Pocos lo diseñan antes de necesitarlo.

Aquí hay un matiz que muy pocos entienden, y que yo he vivido de cerca: en México existe toda una carrera de obstáculos regulatoria entre "prestar dinero" y "ser un banco".

Empiezas como SOFOM ENR (Entidad No Regulada) — de las cerca de 2,155 a 3,400 que existen registradas, el 98.2% opera así, con supervisión de la CNBV limitada casi exclusivamente a PLD. Es rápida de constituir y flexible.

70%

tasa de aprobación de crédito de una SOFOM, contra apenas 20% en la banca tradicional

sofomes.com · directorio y estadísticas del sector, 2025

El problema llega cuando esa SOFOM crece y quiere captar ahorro del público, no solo prestar y requiere ese modelo de comisionista. Otros van más por el salto a SOCAP o SOFIPO, que sí pueden captar depósitos, pero con alcance más regional. El siguiente escalón, el más alto, es la Banca Múltiple completa.

Cuando se tiene claridad de lo que se desea, el siguiente paso es implementar con esa visión y alinear a los equipos, dado que el paso regulatorio solo es una parte, el éxito reside en la cultura y procesos.

Tres

La advertencia: crecer y automatizar no es lo mismo que consolidar al cliente

Aquí está el riesgo que casi nadie menciona en voz alta: las mismas instituciones que logran una inclusión financiera brutal pueden, al mismo tiempo, estar perdiendo al cliente por el camino. BanCoppel, con todo y sus 1.6 millones de personas bancarizadas por primera vez, es reconocido también como uno de los bancos con más reclamaciones ante CONDUSEF. Automatizar sin visión integral no es lo mismo que automatizar con el cliente en el centro — y esa diferencia, tarde o temprano, se paga en fuga de usuarios, en reputación, o en la próxima auditoría regulatoria.

Simplificar procesos, sí. Bajar costos con tecnología, sí. Pero la simplicidad que no está diseñada para sostener la relación con el cliente no es eficiencia — es una bomba de tiempo con retraso de reporte trimestral.

Otras Entidades se han quemado por malos manejos y carencia de visión. Otras de alto volumen omiten la atención de calidad al cliente y viven de engañar con campañas publicitarias y brindar servicios que dejan mucho que desear; otras menos exhibicionistas simplemente ganan lealtad por una auténtica atención y experiencia del cliente adecuada.

Cuatro

El patrón se repite fuera de México, en cualquier industria con clientes recurrentes

El patrón es idéntico en retail, cafetería, farmacéutica o software: quien tiene la relación con el cliente y construye la capa financiera encima, gana un mercado nuevo casi sin costo de adquisición.

$1,850M

en valor almacenado por clientes de Starbucks hacia 2025 — más dinero que el 90% de las instituciones cubiertas por el FDIC en depósitos, sin ser un banco regulado

Análisis financiero sobre reportes de Starbucks Corp., 2025

Shopify, una plataforma de software para tiendas en línea, no un banco, compró 4,200 millones de dólares en préstamos y adelantos a sus comerciantes solo en 2025 (+40% versus 2024) y ha entregado más de 5,000 millones acumulados desde 2016 a través de Shopify Capital. El seguro embebido —una aseguradora vendiendo su producto dentro del checkout de otra empresa— ya vale 188,500 millones de dólares a nivel global, +30% interanual. Y el 78% de las plataformas fintech ya integran servicios financieros dentro de negocios que no son financieros por naturaleza.

Cinco

Por qué la mayoría no lo logra (y no es por tecnología)

La pieza técnica nunca es el cuello de botella. Lo es quien no suelta el control a tiempo.

He visto el mismo error una y otra vez, en sectores completamente distintos: alguien con la visión de negocio completa — la que conecta arquitectura, cumplimiento, riesgo y estrategia en una sola conversación — se topa con un dueño de territorio que prefiere controlar su pedazo antes que soltarlo para que el negocio completo crezca. El resultado es previsible: el proyecto se vuelve burocracia disfrazada de "gobernanza", el roadmap se estira de meses a años, y el mercado se lo queda quien sí supo moverse rápido.

La fórmula que sí funciona no es complicada, y la he probado de punta a punta, en fintech, en energía, en aviación, en salud: visión integral de negocio + arquitectura cloud simple y flexible + cumplimiento diseñado desde el día uno, no parchado al final + tecnología de vanguardia con costo bajo + ejecución en semanas, no en años + al cliente en el centro del diseño, no como una casilla de checklist al final.

Nada de eso es exótico. AWS, Kubernetes, APIs abiertas, core banking as a service, KYC/KYB automatizado — son piezas que ya existen, probadas, económicas. Lo que falta es alguien que vea el tablero completo, en cualquier sector de alto valor, y tenga la autoridad — o se la gane — para mover las piezas sin que el miedo de alguien más lo frene.

Otros venden humo en tantos eventos de chocolote, cuando sus empresas se ahogan con malos proceos y desconexión entre áreas, pero se venden como lo plus ultra en cada foro donde las apariencias y mercantilismo brillan más que las buenas prácticas que realmente buscan muchos participantes.

Seis

Para quien tiene el poder de decidir

• El mercado de finanzas embebidas crece a doble dígito cada año, con o sin ti.
• Tu base de clientes recurrente ya es el activo más valioso que tienes — más que cualquier producto nuevo que estés por lanzar.
• La tecnología para construir esto ya es simple, económica y probada; el cuello de botella nunca es técnico.
• Crecer y automatizar sin consolidar al cliente termina en reclamaciones, fuga y reputación dañada.
• Cada escalón regulatorio (SOFOM, SOFIPO, SOCAP, banco) exige arquitectura y compliance diseñados con anticipación, no reaccionando cuando ya urge.
• Esta visión no es exclusiva de fintech: aplica igual en hidrocarburos, electricidad, aeronáutica, salud, o cualquier sector regulado o no regulado con alto valor en juego.
• Cada trimestre que se pierde discutiendo territorio es un trimestre que alguien más usa para quedarse con el espacio que dejaste libre.

Simplicidad hecha acción. Eso es lo único que separa a quien diagnostica el potencial de quien lo convierte en resultado.

Fuentes: Research and Markets · IMARC Group · Future Market Insights · Business Research Insights · Whop, 75+ Embedded Finance Statistics 2026 · Mercado Libre, reportes financieros Q4 y anual 2025 · Xataka México · Cronista · Expansión · sofomes.com · KYC Systems · PYMNTS · Shopify, Form 10-K FY2025 · CNBV.

Jorge Mercado · #JMCoach

 

Sumar, no improvisar: cuando la IA no puede tapar lo que el negocio nunca resolvió

La inteligencia artificial no crea procesos de la nada. No conoce tu negocio si tú no lo conoces primero. Y no puede convertir una ocurrencia en una solución, por más presupuesto de nube que le pongas encima.

Sin embargo, así se está usando en cientos de empresas ahora mismo: como cortina de humo para no admitir que nadie terminó de entender el proceso, que el círculo de siempre sigue decidiendo sin que nadie le pueda decir que no, y que la estrategia real —la que integra tecnología, talento y proceso como piezas que suman, no como ocurrencias sueltas— nunca se construyó.

La tecnología no resuelve lo que la organización nunca definió. Lo hereda, lo automatiza y lo escala.

He pasado quince años trabajando en sectores donde el margen de error tiene consecuencia regulatoria, financiera y reputacional directa. Y en los últimos veinticuatro meses he visto el mismo patrón repetirse con una variación nueva: la IA como excusa. Como el "ya lo estamos resolviendo" que en realidad significa "todavía no sabemos cuál es el problema". Como el proyecto que nadie audita porque "es IA, es innovación", cuando en realidad es la misma ocurrencia de siempre, ahora con un modelo entrenado encima que la hace más rápida, más cara y más difícil de revertir.

Este artículo cruza la numeralia más dura publicada en 2025 y 2026 por Gartner, McKinsey, MIT, BCG, Gallup y tribunales reales, con dos casos que ya pasaron —uno de tecnología inmobiliaria, uno de aerolíneas— para mostrar algo que llevo años repitiendo en las salas de juntas: la ignorancia no exime la responsabilidad, las ocurrencias no son soluciones, y ninguna herramienta —por sofisticada que sea— sustituye la estrategia integral que decide hacia dónde se quiere llegar antes de mover un solo recurso.

70–85%

de las iniciativas empresariales de inteligencia artificial no entrega el valor esperado — cinco estudios independientes de Gartner, MIT, RAND, BCG y McKinsey convergen en la misma cifra (2025–2026)

Uno

El espejismo de la ocurrencia con traje de inteligencia artificial

Empecemos por el dato que debería incomodar a cualquier consejo que aprobó presupuesto de IA este año sin hacer las preguntas correctas antes. McKinsey encontró en noviembre de 2025 que 88% de las organizaciones ya usa inteligencia artificial en al menos una función — pero más del 80% no reporta ningún impacto medible en su rentabilidad. El MIT, en su estudio "The GenAI Divide" de 2025, es todavía más duro: apenas alrededor de 5% de los pilotos de IA logra acelerar ingresos de forma real.

La causa no es la tecnología. Es lo que la tecnología no puede inventar por ti. McKinsey documentó algo que conecta directo con el argumento de este artículo: las organizaciones que sí obtienen retorno financiero real de la IA son 2 veces más propensas a haber rediseñado el proceso de negocio antes de elegir la tecnología. No al revés. La IA no diseña el proceso. Lo hereda, tal cual está —roto, ambiguo o mal definido— y lo ejecuta más rápido.

Gartner es igual de específico sobre dónde se origina la falla: 60% de los proyectos de IA sin datos preparados para IA serán abandonados hacia 2026, y 63% de las organizaciones ni siquiera sabe si tiene las prácticas de gobierno de datos correctas. No es un problema de modelos. Es un problema de que nadie, antes de automatizar, se sentó a definir qué proceso se estaba resolviendo y con qué información real.

Y aquí está el dato que más debería doler en los comités de dirección: solo 15% de los empleados dice que su empresa comunicó una estrategia de IA clara (Gallup). Sin visión clara arriba, cualquier iniciativa de IA abajo es, por definición, una ocurrencia con presupuesto — no una decisión estratégica.

2×

más probabilidad de retorno financiero real de la IA cuando la organización rediseñó el proceso de negocio ANTES de elegir la tecnología — McKinsey, 2025

Dos

La ignorancia no exime la responsabilidad

Aquí hay algo que en quince años de trabajar con consejos y direcciones generales he tenido que repetir más de lo que quisiera: que una decisión la haya tomado un algoritmo no borra de quién era la responsabilidad de que esa decisión fuera correcta.

En febrero de 2024, un tribunal de Columbia Británica, Canadá, resolvió el caso Moffatt contra Air Canada. Un pasajero consultó al chatbot de la aerolínea sobre tarifas por duelo tras la muerte de su abuela. El chatbot le aseguró que podía solicitar la tarifa de forma retroactiva — información falsa que contradecía la política real, publicada en otra página del mismo sitio web. Air Canada argumentó que el chatbot debía considerarse "una entidad separada", responsable de sus propias respuestas.

El tribunal calificó ese argumento como "notable" — en el sentido menos favorable de la palabra — y determinó que Air Canada era responsable de toda la información en su sitio, viniera de una página estática o de un chatbot. La aerolínea fue obligada a pagar los daños. El monto fue pequeño. El precedente, no: quedó establecido que ninguna empresa puede usar su propia tecnología como escudo para evadir la responsabilidad de lo que esa tecnología le dice a un cliente.

Esto no es un caso aislado ni un tecnicismo legal. Es el mecanismo exacto detrás del argumento de este artículo: cuando una organización no puede o no quiere decir "esto no lo sabemos, hay que resolverlo primero", delega la ambigüedad a la tecnología — y después se sorprende cuando la tecnología, entrenada sobre esa misma ambigüedad, falla exactamente donde el negocio nunca se tomó el tiempo de estar seguro.

37%

de las personas se siente psicológicamente segura para cuestionar el statu quo en su organización — Symmetra, 2025. Solo 3 de cada 10 cree que su opinión cuenta en el trabajo (Gallup)

Tres

Proteger al cuate sale más caro que corregir el error

Esto conecta directo con algo que ya documenté en un artículo anterior sobre por qué las empresas con más potencial terminan reventando por dentro: el problema casi nunca es que falte gente capaz. Es que la gente capaz no puede hablar, porque el círculo cerrado que protege su territorio —o a su gente de confianza— no tiene ningún incentivo para escuchar a quien sabe si eso significa admitir que se equivocaron.

Cuando solo 37% de las personas siente seguridad psicológica para cuestionar una decisión, y solo 3 de cada 10 cree que su opinión cuenta, el resultado no es abstracto: es que la persona que sí entendía por qué el proceso de IA se estaba construyendo sobre datos sucios, o sobre un proceso que nadie había mapeado, se quedó callada. O lo dijo una vez, no la escucharon, y no lo volvió a decir.

Esa persona no es leal por guardar silencio. Es la organización la que decidió, sin decirlo en voz alta, que prefería la lealtad sin criterio de su círculo cercano a la honestidad incómoda de quien realmente domina el proceso. Y esa decisión —no la tecnología— es la que determina si la IA que se está implementando va a sumar o va a escalar el error a una velocidad que antes era imposible.

La pregunta nunca es si el comité se reunió. Es si alguien en esa sala podía decir "esto no va a funcionar" sin pagar un costo por decirlo.

Cuatro

Caso Zillow: cuando el algoritmo hereda la ocurrencia que nadie quiso resolver

En 2018, Zillow —el portal inmobiliario más conocido de Estados Unidos— lanzó Zillow Offers: un negocio de "iBuying" que usaba su algoritmo Zestimate para hacer ofertas automáticas de compra sobre casas, remodelarlas y revenderlas con ganancia. La meta declarada por su director ejecutivo era comprar 5,000 viviendas al mes para 2024.

El algoritmo estaba entrenado sobre un mercado relativamente estable. No sobre lo que realmente iba a pasar: un mercado inmobiliario que se calentó de forma errática durante la pandemia y luego se enfrió con la misma velocidad. Zestimate siguió sobrevalorando propiedades mientras el mercado ya se movía en la dirección contraria. Zillow terminó pagando de más por miles de casas, sin la capacidad operativa de remodelarlas al ritmo que su propio algoritmo prometía.

En noviembre de 2021, la compañía anunció el cierre total de Zillow Offers. Según su propio reporte 10-K ante la SEC, la operación se liquidó durante 2022 con una reducción del 25% de la plantilla global de Zillow. Distintas fuentes financieras documentaron una pérdida total superior a los 500 millones de dólares y un inventario de cerca de 7,000 viviendas que la empresa tuvo que malvender, muchas por debajo de lo que había pagado.

El algoritmo no fue el problema de origen. El problema de origen fue construir un negocio completo sobre la suposición no verificada de que un modelo entrenado en condiciones estables podía predecir un mercado que ya estaba dejando de serlo — y seguir operando a máxima velocidad incluso cuando la evidencia interna ya mostraba que los números no cuadraban. Eso no es un fallo técnico. Es una decisión de negocio que nadie quiso frenar a tiempo, con una IA ejecutándola cada vez más rápido.

$500M+

en pérdidas y 25% de la plantilla despedida cuando Zillow cerró su negocio de compra automatizada de casas — Zillow Group, Form 10-K, SEC, 2021–2022

Cinco

Las que ganan: cuando cada pieza suma, nada improvisa

Aquí está el contraste que sostiene todo este artículo. Las organizaciones que sí ganan con tecnología no son las que corren más rápido. Son las que ya sabían, con claridad, hacia dónde iban antes de tocar una sola herramienta — y donde cada proceso, cada sistema y cada persona tiene un papel definido dentro de esa dirección, no una función aislada que alguien improvisó para parecer innovador.

Gallup lo demuestra con el mayor meta-análisis de compromiso laboral jamás hecho: 339 estudios, 230 organizaciones, 49 sectores, 73 países. Los equipos con mayor compromiso y con voz real dentro de su organización son 23% más rentables, 18% más productivos en ventas y tienen 78% menos ausentismo que los de menor compromiso. Esa diferencia no viene de tener mejor tecnología. Viene de que el talento con criterio puede hablar, es escuchado, y su conocimiento del negocio se convierte en la base sobre la que después se decide qué automatizar y cómo.

El desenganche global, en contraste, le cuesta a la economía mundial cerca de 9% del PIB (Gallup, 2025). Ese es el costo exacto de organizaciones donde el talento que sabe se queda callado, mientras el círculo que no sabe —pero es leal— sigue decidiendo, ahora con IA de por medio para verse más sofisticado.

La estrategia integral no es un documento de PowerPoint que se archiva después del kickoff. Es la disciplina de definir, antes de mover un solo recurso, qué problema se resuelve, con qué proceso, con qué datos, con quién en la sala y bajo qué definición de éxito — para que la tecnología, cuando llegue, tenga un lugar exacto que ocupar. Cuando eso existe, lo que sigue es, casi siempre, más simple de lo que parecía: flexible, capaz de adaptarse cuando cambie la regulación, el mercado o la crisis, porque nunca dependió de una sola ocurrencia sosteniendo todo el edificio.

La ventaja nunca fue la herramienta. Fue tener, antes de la herramienta, a la gente correcta con permiso real para decir la verdad.

Seis

Para quien tiene el poder de decidir

Si estás por aprobar presupuesto de IA, o ya lo aprobaste y nadie te ha dado un resultado medible, esta numeralia no es para que canceles el proyecto. Es para que hagas las preguntas que deberían haberse hecho antes de empezar.

• La IA no resuelve lo que la organización nunca definió. Rediseñar el proceso antes de elegir la tecnología duplica la probabilidad de retorno real, según McKinsey. Si nadie en tu equipo puede explicar el proceso completo sin la IA, tampoco va a poder explicarlo con ella.
• La responsabilidad no se delega a un modelo. Air Canada lo aprendió frente a un tribunal: la empresa responde por lo que su tecnología le dice a un cliente, sin importar quién —o qué— lo dijo primero.
• Si nadie puede decir "esto no va a funcionar" sin costo, ya tienes el problema antes de escribir una sola línea de código. Solo 37% de las personas se siente segura para cuestionar el statu quo. Esa cifra predice más fracasos de IA que cualquier limitación técnica.
• Zillow no perdió 500 millones de dólares por un mal algoritmo. Los perdió por sostener una suposición de negocio no verificada mucho después de que la evidencia mostrara lo contrario, con una máquina ejecutándola cada vez más rápido.
• Cada proceso, cada herramienta y cada persona tiene un papel — o no debería estar ahí. Las organizaciones 23% más rentables no tienen más tecnología. Tienen más claridad sobre qué pieza cumple qué función, y talento con permiso real de decir la verdad sobre si esa pieza está funcionando.

La ocurrencia nunca fue gratis. Antes costaba tiempo y confianza. Ahora, con inteligencia artificial de por medio, cuesta lo mismo — pero más rápido, más caro, y con menos posibilidad de dar marcha atrás antes de que el daño sea público.

Fuentes: Gartner · Predicciones de proyectos de IA 2024–2026 y encuesta de datos listos para IA · McKinsey & Company · The State of AI, noviembre 2025, y Problem-Solving Research 2025 · MIT NANDA Initiative · "The GenAI Divide", 2025 · BCG y RAND Corporation, estudios de fracaso de IA empresarial 2025–2026 · Gallup · State of the Global Workplace 2025 y meta-análisis Q12 (339 estudios, 230 organizaciones, 49 sectores, 73 países) · Symmetra, investigación de seguridad psicológica 2025 · Moffatt v. Air Canada, 2024 BCCRT 149, British Columbia Civil Resolution Tribunal · Zillow Group Inc., Form 10-K, U.S. Securities and Exchange Commission, ejercicio fiscal 2023 (operaciones discontinuadas de Zillow Offers) · Reportes financieros contemporáneos sobre el cierre de Zillow Offers, 2021–2022.

Jorge Mercado · #JMCoach