Cuando el potencial se quema por dentro
Empresas con mercado real, capital dispuesto y talento de sobra terminan reventando. Casi nunca las mata la competencia: las mata un área, un dueño o un círculo cerrado que decidió que su territorio importaba más que la empresa completa.
El 53% de las empresas mexicanas enfrentó un delito económico en los últimos 24 meses. El fraude más recurrente que reporta KPMG en México no es el robo ni el hackeo: es el conflicto de interés. Y cuando el Audit Reform Lab de la Universidad de Sheffield revisó los 250 colapsos corporativos más grandes del Reino Unido, encontró que en tres de cada cuatro casos el auditor no había levantado ninguna alarma el año previo. El sistema que debería avisarnos antes del reventón casi nunca lo hace a tiempo.
He pasado buena parte de mi carrera moviéndome entre mundos distintos: negocios, personas, procesos, números y —sobre todo— entre las conversaciones que casi nadie se atreve a tener dentro de una empresa. Hay una escena que he visto repetirse tantas veces, en tantos sectores, que dejé de verla como coincidencia. Es un patrón. Y como todo patrón, se puede nombrar, medir y, con suerte, romper.
La escena es esta: una empresa nace con potencial genuino. Buena idea, mercado real, capital dispuesto a apostar por ella. Crece rápido. Los números emocionan a los inversionistas. Y en algún punto, algo se tuerce por dentro. No falla el mercado. No falla la competencia. Falla la propia empresa, que se vuelve rehén de un área, de un dueño, de un grupo pequeño que protege su territorio con una lealtad mal entendida, incluso cuando eso significa ocultar información o ignorar cada señal de alarma.
Lo que más me inquieta no es que pase una vez. Es que las mismas personas —directores, fundadores, consejeros— salen de una empresa reventada y meses después aparecen en cargos altos de otra, repitiendo el mismo camino. Como si el problema nunca hubiera sido de ellos.
Este artículo cruza la numeralia dura de fuentes verificables —PwC, KPMG, CNBV, Banxico, Harvard, McKinsey, el Departamento del Tesoro de Estados Unidos, la prensa financiera de investigación— con los casos que hemos visto pasar frente a nuestros ojos en los últimos quince años en México: financieras, vivienderas, unicornios y aerolíneas. No es un ejercicio de señalar con el dedo. Es un espejo con datos, para que a quien tiene el poder real de decidir le caiga el veinte antes de que sea tarde.
No es percepción: la mitad de las empresas mexicanas ya lo vivió
Empecemos por el dato que debería quitarle el sueño a cualquier consejo de administración. La Encuesta Global de Delitos Económicos 2024 de PwC, capítulo México, encontró que 53% de las empresas mexicanas enfrentó algún delito económico o financiero en los últimos 24 meses. Y algo más revelador sobre cómo se decide: solo el 47% analiza las transacciones antes de cerrarlas; el 56% lo hace después. Es decir, la mayoría revisa cuando ya firmó.
PwC México · Encuesta Global de Delitos Económicos 2024. Base global 2,446 empresas en 63 territorios; base México, 34 directivos. Muestra pequeña, señal consistente con el resto de la evidencia.
KPMG aporta el ángulo que más me interesa. En su estudio de 2024, 45% de las empresas en México reportó el intento o la materialización de un fraude —35% externo, 32% interno, 33% de ambos tipos—. Pero el hallazgo importante no es el porcentaje: es qué tipo de fraude encabeza la lista. No es el robo de activos ni el ciberataque. Es el conflicto de interés, con 55%, seguido del robo de identidad con 44%.
Deténgase ahí un segundo. El fraude más frecuente en las empresas mexicanas no lo comete un extraño: lo comete alguien que estaba adentro, con acceso, decidiendo sobre algo en lo que tenía un interés propio. Eso no es un problema de seguridad. Es un problema de quién tiene poder de decisión y quién lo vigila. Es exactamente el mecanismo del que trata este artículo.
El fraude que más aparece en las empresas mexicanas no es el que entra por la puerta. Es el que ya estaba sentado en la mesa donde se decide.
Y las auditorías, ¿dónde estaban?
Esto convive perfectamente con auditorías, consejos de administración y certificaciones. El Audit Reform Lab de la Universidad de Sheffield analizó en su reporte Reward for Failure los informes de auditoría de las 250 empresas cotizadas más grandes del Reino Unido que colapsaron entre 2010 y 2022. Los auditores no emitieron advertencia de negocio en marcha en tres de cada cuatro casos el año previo al colapso.
El desglose por firma es igual de incómodo: EY advirtió en una de cada cinco empresas que auditó y que después quebró; PwC en 23%; KPMG en 30%; Deloitte en 36%. De las 250 empresas liquidadas, 38 decretaron dividendos en su último estado financiero —diez de ellas reportando pérdidas—. Y las multas por mala práctica impuestas a las Big Four entre 2015 y 2022 promediaron 0.16% de sus ingresos: demasiado pequeñas para cambiar comportamiento.
No hace falta trasladar el dato al pie de la letra a México para entender la lección: el control formal existe, se cumple en el papel, y aun así no alcanza a ver lo que ya está pasando adentro.
El mecanismo humano: silos, feudos y protagonismo
Si la numeralia de fraude nos dice qué tan seguido pasa, la investigación sobre cultura organizacional nos explica por qué. Y aquí conecto lo técnico con lo humano, que es donde más tiempo he trabajado: no es que falte talento o visión. Es que áreas y minigrupos acaparan poder y bloquean cualquier cosa que amenace su control.
Una encuesta de Harvard Business Review Analytics Services de 2017 encontró que 67% de los fracasos de colaboración dentro de las organizaciones se deben a silos internos. Una encuesta de Salesforce ubicó la mentalidad de silo como el mayor obstáculo para la experiencia del cliente según el 70% de los profesionales del área. Y McKinsey, en The State of Organizations 2023, reportó que 80% de los altos ejecutivos considera que los silos dañan la toma de decisiones y la colaboración.
Que este problema es viejo y conocido lo confirma un dato con fecha: ya en 2002, una encuesta de la American Management Association encontró que 83% de los ejecutivos reconocía la existencia de silos en su empresa y 97% admitía que tenían impacto negativo en el negocio. Veinticuatro años después, seguimos citando esa cifra porque sigue describiendo la realidad. Lo saben. Lo reconocen. Y casi nadie los desmantela.
El costo aparece antes de que empiece la ejecución
McKinsey documentó que alrededor del 70% de las transformaciones organizacionales no alcanza sus objetivos, y que una de las causas principales es la falta de claridad sobre estructura y roles: ese territorio mal definido que cada área termina llenando con su propio proteccionismo. Más duro todavía: las transformaciones empiezan a perder valor antes de arrancar. Cuando los líderes no se ponen de acuerdo sobre qué están tratando de lograr, una parte considerable del beneficio financiero se evapora durante la fijación de objetivos, antes de ejecutar una sola acción.
Este es, en esencia, el secuestro irracional del que hablamos quienes trabajamos de cerca con equipos directivos: no hace falta mala fe generalizada. Basta con que un área, un dueño o un círculo pequeño decida que su territorio vale más que el resultado colectivo, y toda la organización paga el precio.
México ya lo vivió: financieras que revientan, la misma historia otra vez
Ficrea: el ahorro popular convertido en fraude
La Sofipo Ficrea colapsó después de que su accionista mayoritario desviara alrededor de 2,700 millones de pesos mediante una triangulación de empresas relacionadas. Cerca de 6,000 ahorradores perdieron su dinero. El regulador estaba ahí. Llegó tarde.
Crédito Real, AlphaCredit, Unifin y Mexarrend: el poder concentrado
La caída de las grandes financieras no bancarias fue, según los análisis de las calificadoras, producto de falta de transparencia, estándares contables cuestionables y fallas de gobierno corporativo. El dato que más golpea: en Crédito Real las decisiones se concentraban prácticamente en una sola persona, con créditos a partes relacionadas de una escala enorme, y una relación con su auditor que duró más de veinte años hasta terminar entre acusaciones cruzadas.
Lo inquietante es lo siguiente: las cuatro cayeron en incumplimiento teniendo gobierno corporativo formal, auditorías independientes y calificadoras vigilándolas. La estructura existía en el papel. El poder real vivía en otro lado. Ese hueco entre el organigrama y la decisión es, en mi experiencia, el lugar exacto donde se incuban estos colapsos.
CIBanco, Intercam y Vector: cuando la corrección llega desde afuera
El 25 de junio de 2025, la unidad FinCEN del Departamento del Tesoro de Estados Unidos señaló a estas tres instituciones mexicanas como fuentes de preocupación principal en materia de lavado de dinero, con operaciones vinculadas a organizaciones criminales por al menos 46.6 millones de dólares. La CNBV publicó multas por 185.7 millones de pesos derivadas de visitas de inspección de 2023 y 2024 —la mayoría por prevención de lavado de dinero—, y Hacienda las caracterizó como faltas administrativas, muy por debajo de la gravedad de lo señalado por Estados Unidos.
El desenlace fue definitivo y rápido. Hacienda asumió la gestión temporal de las tres entidades y escindió el negocio fiduciario. CIBanco solicitó voluntariamente la revocación de su licencia bancaria y el 10 de octubre de 2025 entró en liquidación con el IPAB como liquidador, que garantizó el pago al 99.4% de los ahorradores. Multiva compró el negocio fiduciario; BanCoppel, la cartera automotriz; Kapital avanzó sobre parte de Intercam; Vector transfirió activos y clientes a Finamex y su autorización fue revocada en diciembre de 2025. En marzo de 2026, la UIF y la CNBV firmaron un convenio para reforzar la coordinación antilavado.
Un año después, las tres instituciones ya no operan. El punto no es la sanción: es que la advertencia correctiva no vino del consejo, ni del auditor, ni del regulador local. Vino de una autoridad extranjera.
Y sin fraude alguno: el costo de la mala gestión del riesgo
No hace falta un delito para quemar dinero. La cartera vencida de la banca comercial mexicana alcanzó un récord de 193,161 millones de pesos a junio de 2026, un incremento real de 14.16% anual y el nivel más alto en al menos 26 años, según la CNBV. En julio de 2026, el saldo vencido del financiamiento directo al sector privado llegó a 194,565 millones, de acuerdo con Banxico. En el crédito a hogares —consumo y vivienda— la cartera vencida sumó 114,111 millones en julio, 23.2% más que un año antes.
El matiz importa y hay que decirlo con honestidad: la cartera total de la banca creció a 8.4 billones de pesos y el índice de morosidad del sector se ubicó en 2.30%, un nivel manejable. Banxico atribuye parte del deterioro a prácticas de selección más riesgosas en algunas instituciones y aclara que no representa un deterioro sistemático. Es decir: el sistema aguanta, pero hay instituciones específicas que relajaron su criterio de originación. Esa decisión también se toma en una sala de juntas, también la defiende alguien, y también tiene un dueño con nombre.
Las vivienderas: el mismo guion, una década antes
Antes de las fintech, fueron las vivienderas. Homex, Urbi y Geo dominaron el desarrollo de vivienda social durante los años 2000, sobreendeudándose año con año para sostener el crecimiento de ventas. Cuando la deuda se volvió incosteable, cayeron en concurso mercantil. Geo pasó de vender decenas de miles de viviendas al año a unos cientos en su último trimestre antes de la quiebra. Sus tres fundadores perdieron el control accionario de las empresas que habían construido durante casi treinta años.
El director del Infonavit lo resumió sin rodeos en su momento: estas empresas “fallaron totalmente a México”, generando un quebranto no solo al patrimonio de los trabajadores sino también en materia fiscal, por los subsidios públicos involucrados. El propio Infonavit ha documentado que el modelo expansionista de la década de 2000 —casas lejos, sin desarrollo urbano alrededor— derivó en abandono masivo de vivienda, con la curva alcanzando su punto más alto entre 2009 y 2010.
La diferencia entre este caso y los anteriores
En las financieras, el daño se midió en ahorradores y acreedores. Aquí se midió en familias que compraron una casa que nunca se terminó, y en dinero público. Cuando la disfunción interna de una empresa se cruza con un subsidio del Estado, el costo deja de ser privado. Ese es el argumento más fuerte que existe a favor del gobierno corporativo real, y sigue siendo el menos escuchado.
Los unicornios: el mismo círculo cerrado, ahora con capital de riesgo
Kavak: “la hermandad”, la caída y la corrección
Kavak alcanzó una valuación de 8,700 millones de dólares en 2021, el segundo unicornio más valioso de América Latina. En abril de 2025, tras una ronda de 127 millones liderada por SoftBank y General Atlantic, Bloomberg reportó que su valuación se ajustó a 2,200 millones: una caída del 75%, unos 6,500 millones de dólares de valor de mercado. La empresa había llegado a operar en ocho países con 7,000 empleados y 75 sitios sin haber consolidado operaciones; el 1 de enero de 2024 cerró Perú y Colombia y redujo su plantilla a la mitad.
Una investigación de EL CEO publicada en 2026 documentó lo que conecta este caso con todo lo anterior: existía un grupo de directivos —familiares y amigos del fundador— conocido internamente como “la hermandad”, y según los testimonios recogidos, fuera de ese círculo el CEO no solía hacer caso a nadie más. El propio fundador describe “el no escuchar” como uno de sus atributos, al que llama “audición participativa: escuchar a quien tú quieres”. La misma investigación documentó gasto sin control —el fundador reconoció públicamente en un podcast que su “laboratorio” de expansión costaba un millón de dólares diarios— y quejas recurrentes de clientes por unidades con problemas legales o mecánicos.
La empresa respondió a esos señalamientos: sostiene que cuenta con estructura corporativa formal y equipos directivos definidos, que cada vehículo pasa por inspección mecánica, estética y legal, y que sus decisiones de expansión responden a análisis estructurados. También reconoció dos cosas que habría hecho distinto: esperar a tener una operación consolidada antes de expandirse, y entender mejor cada mercado antes de entrar.
Y aquí viene la parte que no se puede omitir: Kavak cerró después una ronda de 300 millones de dólares —200 de ellos de Andreessen Horowitz, su mayor inversión en una sola compañía en América Latina— y su fundador declara que la empresa es rentable por primera vez, más disciplinada y enfocada, con unas 120,000 transacciones al cierre de 2025. No fue un área operativa la que secuestró a esta empresa; fue el círculo íntimo del propio dueño, la versión más difícil de desmontar porque nadie adentro tiene incentivo para señalarlo. Que la corrección sea posible no borra el costo de haber tardado tanto en aceptarla.
Nubank: cuando las pérdidas sí son un plan
Nubank acumuló pérdidas de 28.6 millones de dólares en 2018, 92.5 millones en 2019 y 171.5 millones en 2020 antes de convertirse en una de las instituciones financieras más rentables de Brasil. Su fundador ha sido transparente sobre el modelo: quemar caja deliberadamente para ganar clientes antes que rentabilidad, y le tomó ocho años lograrlo. En México, como Sofipo camino a banco, reportó pérdidas de 993 millones de pesos solo en 2023.
Incluyo este caso a propósito, porque marca la diferencia que más importa. Perder dinero no es la señal de alarma. La señal de alarma es no poder explicar por qué se está perdiendo, ante quién se responde y cuándo termina. Nubank quemó caja con una tesis pública, auditada y sostenida en el tiempo. Las empresas de este artículo quemaron caja mientras un círculo cerrado decidía qué información salía de la sala.
El patrón, a escala global
La burbuja de las puntocom borró alrededor de 5 billones de dólares de valor entre 2000 y 2002. Dos décadas después, WeWork pasó de una valuación de 47,000 millones de dólares a unos 8,000 millones tras un IPO fallido, con pérdidas de 1,900 millones solo en 2018; su fundador salió del colapso con una compensación multimillonaria, y SoftBank terminó inyectando más de 10,000 millones tratando de rescatar un modelo que nunca tuvo un plan claro de rentabilidad.
El patrón es idéntico en cada década, cada país, cada sector: potencial real, capital que apuesta con fe, y un liderazgo protegido por su propio círculo hasta que ya no hay manera de sostener la ficción.
El contraejemplo que le da esperanza a todo esto: Aeroméxico
La misma crisis, cuatro desenlaces distintos
Aeroméxico entró voluntariamente al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos en junio de 2020, en plena pandemia, con cerca de 2,000 millones de dólares de deuda. Negoció durante casi dos años con acreedores, arrendadores y el sindicato de pilotos, salió del proceso en marzo de 2022 con un plan financiero aprobado y el respaldo de inversionistas institucionales, y se deslistó de la bolsa mexicana en junio de ese año.
El 6 de noviembre de 2025 regresó simultáneamente a la Bolsa Mexicana de Valores y a la Bolsa de Nueva York bajo la clave AERO: 27.4 millones de acciones a 35.34 pesos, ADS a 19 dólares, alrededor de 222.8 millones de dólares recaudados y una valuación cercana a 2,800 millones. Delta no participó en la oferta y firmó un convenio de no enajenación por cuatro años.
Compárese con sus pares. Mexicana de Aviación quebró en 2014 y hoy opera bajo control estatal. Interjet suspendió vuelos en 2020 y su intento de reestructura fracasó. Aeromar cerró en 2023 con miles de millones de pesos en deudas. Las cuatro enfrentaron la misma pandemia. Una sola salió fortalecida.
La diferencia no fue la crisis. Fue la calidad de la gobernanza durante la crisis: transparencia con los acreedores, asesores profesionales, un proceso legal con reglas claras y una dirección que negoció en vez de ocultar. Esto lo he visto una y otra vez trabajando con organizaciones: el problema casi nunca es el tropiezo. Es cómo se gestiona el tropiezo, y quién tiene el poder real de decidir cuando todo se está cayendo.
El gobierno corporativo no se prueba cuando la empresa va bien. Se prueba el día que alguien tiene que decir en voz alta, frente a quien manda, que el plan no está funcionando.
Jorge Mercado · #JMCoachLas empresas que se quedan “entre paredes” y la fuga de talento que provocan
Hay un último eslabón que quiero nombrar con claridad porque lo he visto de cerca, muchas veces, en industrias distintas: hay empresas que, teniendo ya frente a los ojos la evidencia del error, deciden no aceptarla. Se cierran entre sus propias paredes. No corrigen, no escuchan, no sueltan el control. Y cuando eso pasa, el talento —que es lo primero que percibe la disfunción, mucho antes de que aparezca en un estado financiero— empieza a irse.
La evidencia aquí también es contundente. El informe Randstad Workmonitor 2025, con más de 26,000 trabajadores encuestados en 35 mercados, encontró que México e India encabezan la lista mundial de renuncias por ambiente laboral tóxico, con 58% cada uno, frente a un promedio global de 44%. Detrás vienen Chile con 55%, Brasil con 53%, Argentina y Estados Unidos con 52%, España con 41% y Japón con 26%. En México la cifra subió desde 42% el año anterior.
Y no es solo el ambiente: es específicamente el liderazgo. En el mismo estudio, un tercio de los trabajadores mexicanos declaró haber renunciado por no estar de acuerdo con las posturas de su liderazgo, y 45% renunció por falta de oportunidades de crecimiento, contra 31% del promedio global. A nivel mundial, tres de cada diez dicen no confiar en que sus líderes tengan en cuenta sus intereses. Del lado oficial mexicano, el IMSS registró en 2023 alrededor de 675 mil separaciones laborales voluntarias atribuibles a factores del empleador —cargas excesivas, estrés, mala gestión, clima organizacional negativo—, un incremento de 57% respecto al año anterior.
Este dato cierra el círculo. Las mismas empresas que se vuelven rehenes de un minigrupo o de un dueño que no acepta señalamientos, que se blindan “entre paredes” en vez de corregir, son exactamente las que después ven salir a su mejor gente: la que tenía el criterio, la experiencia y la honestidad para haber evitado el reventón, si alguien la hubiera escuchado a tiempo. La fuga de talento no es una consecuencia lateral de la mala gobernanza. Es, muchas veces, la primera alarma que la organización decidió ignorar.
Para quien tiene el poder de decidir
Si diriges una empresa, te sientas en un consejo o eres un fondo a punto de invertir, esta numeralia no es para asustarte. Es para que reconozcas el patrón antes de que se repita en tu organización.
- El gobierno corporativo de papel no basta. Crédito Real, Unifin, AlphaCredit y Mexarrend tenían consejos, auditorías y calificadoras. Ninguna de esas estructuras evitó el colapso, porque el poder real vivía concentrado en una persona o en un círculo cerrado. La pregunta útil no es si existe el consejo, sino si alguien en él puede contradecir al dueño sin costo.
- El fraude que más te va a doler es el conflicto de interés. Es el más reportado en México según KPMG, y es el único que ninguna herramienta de ciberseguridad detecta. Se previene definiendo quién decide, quién revisa y quién no puede hacer ambas cosas.
- Los silos no son un mal menor. Ochenta por ciento de los altos ejecutivos ya reconoce que dañan las decisiones. Que casi todos lo sepan y casi nadie lo desmantele es el dato más grave de todos.
- Revisa la transacción antes, no después. Solo 47% de las empresas mexicanas analiza las operaciones antes de cerrarlas. La mayoría descubre el problema cuando ya firmó, y para entonces el análisis solo sirve para documentar la pérdida.
- Las mismas personas repiten el patrón porque casi nunca hay una consecuencia real que rompa el ciclo. El ejecutivo que hundió una empresa aparece meses después dirigiendo otra, con el mismo estilo, el mismo círculo cerrado y la misma sordera ante las señales.
- Cuando una empresa se cierra “entre paredes”, pierde primero a la gente que más necesita. Y en México esa fuga es la más alta del mundo junto con India. Es tu última advertencia, no tu problema de recursos humanos.
- Sí se puede hacer diferente. Aeroméxico lo demuestra en una crisis que también enfrentaron tres competidores que ya no existen. Kavak lo demuestra corrigiendo tarde y a un costo altísimo, pero corrigiendo. La transparencia, la negociación honesta y la disposición a escuchar a quienes tienen algo que perder son la diferencia entre reinventarse y desaparecer.
El potencial enorme que tantas empresas mexicanas tienen no se pierde por falta de mercado, de capital o de talento. Se pierde porque alguien, en algún punto, decidió que proteger su pedazo de poder era más importante que el futuro de la empresa completa. Y mientras eso no se nombre con claridad, en lenguaje humano, va a seguir pasando: otra vez, con otro nombre y otra razón social.
Fuentes: PwC México · “Encuesta Global de Delitos Económicos 2024”, capítulo México (base global 2,446; base México 34) · KPMG México · “Impacto de los delitos financieros en México 2024”, octubre 2024 · Audit Reform Lab, University of Sheffield · “Reward for Failure”, mayo 2024 · Harvard Business Review · “3 Types of Silos That Stifle Collaboration”, marzo 2025, y HBR Analytics Services 2017 · McKinsey & Company · “The State of Organizations 2023” e investigación sobre transformaciones · American Management Association, encuesta 2002 · Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), cartera vencida a junio de 2026 y sanciones publicadas en 2025 · Banco de México, cartera vencida a julio de 2026 y Reporte de Estabilidad Financiera · FinCEN, Departamento del Tesoro de EE.UU., señalamiento del 25 de junio de 2025 · IPAB, proceso de liquidación de CIBanco · Infonavit, declaraciones y datos sobre vivienda abandonada · Bloomberg y Bloomberg Línea, valuación de Kavak, abril 2025 · EL CEO, investigación especial sobre Kavak, abril–mayo 2026 · Expansión, El Financiero e Infobae, regreso de Aeroméxico a bolsa, noviembre 2025 · Randstad Workmonitor 2025 (N=26,000+ en 35 mercados) · IMSS, separaciones laborales voluntarias 2023.
Jorge Mercado · #JMCoach
