Las que no, todavía están en reuniones hablando de ellas

 

Las empresas que sobrevivirán
la próxima recesión ya tomaron
estas 5 decisiones.Las que no, todavía están en reuniones
hablando de ellas.

McKinsey analizó miles de empresas durante las últimas cuatro recesiones globales y encontró el mismo patrón: las que emergen más fuertes no reaccionan al ciclo económico cuando ya llegó. Se prepararon cuando nadie lo pedía. En junio de 2024, el 53% de los ejecutivos globales ya anticipaba recesión. ¿Qué hizo tu empresa con esa señal?

La diferencia entre la empresa que atraviesa una recesión más fuerte y la que no la sobrevive rara vez se decide durante la crisis. Se decide en las 18 a 36 meses anteriores — cuando la presión no existe todavía y cambiar es más fácil que costoso.

En 2008, cuando el sistema financiero global colapsó, hubo empresas que usaron los siguientes dieciocho meses para rediseñar sus operaciones, fortalecer su posición de caja, invertir en las capacidades que sus competidores recortaron y salir del otro lado con ventajas competitivas que tardaron una década en construir antes de la crisis. McKinsey las llamó "resilientes" — y documentó que para 2017, su retorno acumulado para accionistas superaba al de las "no resilientes" por más de 150 puntos porcentuales. No fue suerte. No fue el sector. Fue que tomaron decisiones específicas antes de que la presión las obligara a tomarlas mal y rápido.

El ciclo económico no es predecible en su fecha exacta. Pero sí en su certeza: las recesiones ocurren, siempre han ocurrido y siempre ocurrirán. En junio de 2024, el 53% de los ejecutivos globales anticipaba una recesión próxima — frente al 38% que la anticipaba en marzo del mismo año, según la encuesta de McKinsey. El 82% de los movimientos que determinan quién gana y quién pierde en el próximo ciclo económico ya se están tomando — o dejando de tomarse — ahora mismo, según McKinsey Research. No cuando la recesión llegue. Ahora.

53%de ejecutivos globales anticipaba recesión en junio 2024 — subiendo desde 38% en marzo del mismo añoMcKinsey Global Survey · 2024

150+puntos porcentuales de ventaja en retorno acumulado de "resilientes" vs. "no resilientes" para 2017, desde la crisis de 2008McKinsey Resilience Research · 2019

70%de las empresas resilientes de 2008 siguieron siendo líderes de su quintil de desempeño una década despuésMcKinsey · 2019

25%de las empresas se vuelve más rentable durante recesiones — las que tomaron las decisiones correctas antes del cicloOCDE / Harvard Business Review · 2023

4×más rápido crecen las empresas resilientes en el período post-recesión versus sus pares que solo sobrevivieronMcKinsey Business Resilience · 2024

Por qué la mayoría de las empresas llega mal parada a la siguiente recesión

La respuesta honesta es simple: porque en los períodos de bonanza nadie quiere tener la conversación incómoda. La empresa crece, los números son buenos, el consejo está contento y quien propone revisar la estructura de costos, la concentración de clientes o la dependencia de una sola fuente de financiamiento suena como el pesimista en la sala.

McKinsey lo documentó con precisión: las empresas que no construyen resiliencia en períodos de estabilidad enfrentan dos problemas simultáneos cuando llega la disrupción — tienen que reaccionar al shock externo al mismo tiempo que pagan el costo de una estructura que nunca se optimizó cuando el tiempo había disponible. Ese doble costo es el que destruye empresas que deberían haber sobrevivido.

El error más caro de la bonanza

La empresa que creció sus costos fijos al mismo ritmo que sus ingresos durante los años buenos tiene, cuando llegan los malos, una estructura que no puede sostener con ingresos menores. La que mantuvo flexibilidad estructural — costos variables, procesos escalables, datos que permiten decisiones rápidas — tiene opciones cuando la presión llega. La otra solo tiene urgencia. Y las decisiones tomadas con urgencia son siempre más caras y peores que las tomadas con tiempo.

La resiliencia no se ve en los estados financieros cuando todo va bien. Se ve cuando algo sale mal. Las empresas que McKinsey clasificó como "resilientes" no eran las más grandes ni las más rentables en 2007 — eran las que tenían la estructura correcta para absorber el shock sin perder su capacidad de moverse.

Las 5 decisiones — con el tiempo de tomarlas todavía disponible

Lo que sigue no es una lista de consejos generales. Es el patrón específico que McKinsey, la OCDE y el Harvard Business Review documentaron en las empresas que salieron de las últimas cuatro recesiones globales mejor de cómo entraron. Cada una es una decisión concreta, no una filosofía. Y cada una tiene exactamente el mismo peso relativo: omitir cualquiera de las cinco no es no llegar al 100% — es quedarse expuesto de una forma que las otras cuatro no compensan.

01Conocer exactamente dónde ganas dinero — y dónde solo parece que lo ganas

La mayoría de las empresas no sabe con precisión cuáles productos, clientes, geografías o líneas de negocio son genuinamente rentables cuando se asignan los costos reales — no los costos que aparecen en el estado de resultados simplificado. Tienen una rentabilidad agregada que puede ser positiva y márgenes por línea de negocio que, si los desagregaran correctamente, mostrarían que varios de sus productos o clientes consumen más recursos de los que generan.

Las empresas resilientes entran a la recesión habiendo ya tomado esa decisión. Saben cuál es el 20% del negocio que genera el 80% de la rentabilidad real. Y cuando la presión llega, pueden dejar de subsidiar lo que no produce sin tomar decisiones a ciegas. McKinsey documentó que las empresas que hicieron este ejercicio antes de 2008 pudieron hacer recortes quirúrgicos que preservaron su capacidad de crecimiento. Las que no lo habían hecho cortaron indiscriminadamente — y cortaron músculo junto con grasa.

La herramienta no es sofisticada: es una asignación de costos reales por producto y por cliente, actualizada trimestralmente, con datos del sistema — no del analista que prepara el reporte con las categorías que le dijeron que usara.

Resultado documentado: empresas con rentabilidad desagregada correcta tomaron decisiones de portafolio 3× más rápido en recesión — McKinsey 2019

02Construir la flexibilidad estructural antes de necesitarla

La empresa con estructura rígida — costos fijos altos, contratos de largo plazo sin cláusulas de salida, dependencia de un solo proveedor crítico, un solo canal de ventas — no tiene opciones cuando el entorno cambia. Tiene que sobrevivir con la estructura que construyó en un contexto diferente.

Flexibilidad estructural no significa no comprometerse. Significa diseñar el modelo operativo con la conciencia de que el entorno va a cambiar — porque siempre ha cambiado. La OCDE documentó en su análisis de empresas post-pandemia que las organizaciones con mayor porcentaje de costos variables sobre costos totales tuvieron tasas de supervivencia durante la crisis 2.4 veces mayores que las de estructura rígida equivalente. Esa flexibilidad se construye en los años buenos. En los malos, ya no hay tiempo.

Los indicadores concretos: porcentaje de costos variables sobre totales, número de proveedores críticos únicos (que no pueden reemplazarse en menos de 60 días), concentración de ingresos en los tres clientes principales, y plazo promedio de contratos de ingreso con cláusulas de salida. Cualquier empresa que los mida por primera vez va a encontrar exposiciones que no sabía que tenía.

OCDE: empresas con mayor flexibilidad estructural tienen 2.4× mayor tasa de supervivencia en recesión

50%

Diferencia en retorno para accionistas · Decisiones tomadas ahora vs. durante la crisis · McKinsey

McKinsey Research encontró que los movimientos que las empresas hacen antes de una recesión — no durante ni después — pueden dar cuenta de hasta la mitad de la diferencia en retorno total para accionistas entre empresas líderes y rezagadas en el siguiente ciclo de negocio. No es la mitad de un ajuste marginal. Es la mitad de la diferencia entre liderar y quedar atrás en la próxima década.

McKinsey & Company "Something's Coming" Research · actualizado 2024

03Tener información real en tiempo real — no el Excel del lunes

En los períodos de estabilidad, tomar decisiones con información de la semana pasada es un lujo caro pero tolerable. En una recesión, donde los mercados, los clientes y los competidores se mueven en días — no en meses — ese retraso puede ser fatal.

Las empresas resilientes tienen visibilidad de sus indicadores críticos en tiempo real: flujo de caja proyectado a 13 semanas, estado de la cartera de clientes por riesgo de abandono, margen por producto actualizado con costos actuales, exposición a proveedores en riesgo. Ese nivel de visibilidad no se construye cuando la recesión llega — ya es tarde. Se construye cuando la urgencia no existe y hay tiempo de hacerlo correctamente.

McKinsey encontró consistentemente que las empresas con mayor madurez de datos tomaron decisiones de respuesta a la crisis entre 40% y 60% más rápido que sus pares. Esa velocidad no vino de sistemas más costosos. Vino de haber definido antes cuáles eran los indicadores críticos y haber construido la arquitectura para tenerlos disponibles sin necesitar que alguien los prepare.

La pregunta concreta para cualquier directivo: si mañana a las 8am recibes una señal de que un cliente que representa el 15% de tus ingresos está evaluando a la competencia, ¿cuánto tiempo te tarda saber exactamente cuál es la rentabilidad real de ese cliente, cuánto tiempo llevan con tu empresa, qué productos usan, y qué pasaría con tu modelo de costos si se van? Si la respuesta es "tengo que hablar con el área comercial y luego con finanzas y luego con operaciones", no tienes visibilidad en tiempo real. Tienes datos en silos.

Empresas con madurez de datos tomaron decisiones de crisis 40–60% más rápido — McKinsey 2024

La empresa que en tiempos de bonanza construyó visibilidad en tiempo real de sus indicadores críticos tiene, cuando llega la recesión, algo que ninguna inyección de capital puede comprar de inmediato: la capacidad de ver exactamente qué está pasando y actuar antes de que el problema se consolide.

04Seguir invirtiendo en las capacidades correctas — incluso cuando todo el mundo recorta

Este es el punto donde más empresas fallan — y donde más se separan las que emergen fortalecidas de las que simplemente sobreviven. Cuando la recesión llega, el impulso natural es recortar todo lo que no sea urgente: marketing, desarrollo de producto, capacitación, tecnología, innovación. El problema es que esos recortes eliminan exactamente las capacidades que permiten crecer en el período post-recesión — cuando los competidores que sí recortaron están reconstruyendo desde cero.

McKinsey encontró que las empresas que continuaron invirtiendo en innovación durante la crisis de 2008 crecieron cuatro veces más rápido en los años posteriores que sus pares que habían recortado. No toda inversión — la inversión en las capacidades que construyen ventaja competitiva a largo plazo, aunque su retorno no sea inmediato. La empresa que recorta su equipo de tecnología en recesión y lo reconstruye cuando el mercado se recupera paga dos veces: una por no tener la capacidad durante la crisis y otra por reconstruirla cuando el mercado de talento es competitivo.

La decisión correcta no es no recortar. Es recortar con criterio: eliminar lo que no construye capacidad futura, preservar lo que sí. Y ese criterio requiere haber hecho el ejercicio de la Decisión 1 — porque si no sabes exactamente dónde está tu valor, no puedes distinguir qué preservar de qué eliminar.

4× más rápido en post-recesión: empresas que mantuvieron inversión en innovación durante crisis — McKinsey 2019–2024

05Construir el equipo que puede tomar decisiones difíciles — antes de tener que tomarlas

Este es el punto que menos aparece en los análisis financieros y el que más aparece en las autopsias de empresas que no sobrevivieron cuando debían haberlo hecho. La empresa que llega a una recesión con un equipo directivo que nunca ha tomado una decisión difícil, que no tiene procesos de decisión definidos para escenarios de presión, y que no ha practicado la conversación sobre "¿qué hacemos si los ingresos caen 30% en seis meses?" — esa empresa va a tomar esas decisiones mal, tarde y con daño colateral que habría sido evitable.

McKinsey documentó que las organizaciones con procesos de decisión ágiles — donde la autoridad está clara, la información llega a quien puede actuar y los ciclos de revisión son rápidos — respondieron a shocks externos con el doble de velocidad que organizaciones equivalentes con procesos jerárquicos rígidos. Y la velocidad en recesión no es un lujo. Es la diferencia entre retener el cliente que está evaluando opciones y perderlo cuando ya decidió.

La preparación concreta: simular escenarios de estrés antes de que sean reales. "Si el tipo de cambio sube 20%, ¿qué pasa con nuestros márgenes y qué hacemos?" "Si nuestro principal cliente reduce su pedido a la mitad, ¿cómo ajustamos en 30 días?" Esas conversaciones, hechas cuando no hay presión, producen decisiones mejores que las mismas conversaciones hechas a las 11pm con la junta de crisis de mañana a las 8am.

2× más rápida respuesta a shocks: organizaciones con procesos de decisión ágiles — McKinsey Resilience 2024

"La recesión no destruye empresas. Destruye la fragilidad que las empresas construyeron durante los años buenos y que nadie quiso ver porque los números eran positivos. La resiliencia no se compra cuando el ciclo baja. Se construye cuando el ciclo está arriba y hay tiempo de hacerlo bien."— Jorge Mercado · #JMCoach · Coach Profesional ICF · CTO · Arquitectura Empresarial

La lista de verificación real — para llevar a la próxima junta

Cada una de las cinco decisiones anteriores tiene una pregunta concreta que cualquier directivo puede llevar a su consejo hoy mismo — sin necesitar un consultor, sin necesitar un proceso de seis meses. Solo necesita que alguien en la sala esté dispuesto a hacer la pregunta y escuchar la respuesta honesta.

Las 5 preguntas que definen si tu empresa está preparada

¿Puedes mostrar la rentabilidad real de tus 10 principales clientes y 10 principales productos — con costos asignados correctamente — en menos de 48 horas? Si no puedes, no sabes dónde está tu negocio real. Y cuando la presión llegue, vas a tomar decisiones de recorte basadas en percepciones, no en evidencia.

¿Cuál es tu porcentaje de costos variables sobre costos totales, y cuánto tiempo tardarías en reducir el 20% de tu estructura de costos sin eliminar capacidades críticas? Si nunca has calculado ese número, la recesión va a calcularlo por ti — con menos opciones y más urgencia.

¿Cuántas horas tarda en llegar al director general la información sobre un deterioro significativo en un cliente importante? Si la respuesta es "depende de cuándo alguien lo note y cuándo tenga tiempo de reportarlo", no tienes visibilidad operacional. Tienes datos en silos con un retraso estructural.

¿Qué decisión de inversión tomarás en los próximos 12 meses que seguirás tomando aunque los ingresos caigan 25%? Si no hay ninguna, no estás construyendo capacidad para el siguiente ciclo — estás gestionando el ciclo actual. Eso es administración, no estrategia.

¿Tu equipo directivo ha simulado alguna vez cómo respondería a un escenario de estrés específico — caída de ingresos, pérdida de un cliente clave, interrupción de un proveedor crítico — antes de que ocurriera? La primera vez que tu equipo enfrenta esa conversación no debería ser cuando ya es urgente.

El 25% de las empresas se vuelve más rentable durante las recesiones, según el Harvard Business Review. No porque tengan suerte. No porque estén en sectores protegidos. Porque tomaron estas decisiones cuando nadie las pedía — y llegaron al ciclo bajo con la estructura, la información y el equipo que les permitieron actuar mientras otros solo reaccionaban.

La próxima recesión va a llegar. No sabemos exactamente cuándo. Sí sabemos que las decisiones que determinan quién sale de ella más fuerte se están tomando ahora. Y que la empresa que todavía está en reuniones hablando de ellas está perdiendo exactamente el tiempo que necesitaría para tomarlas bien.

Fuentes: McKinsey & Company "Something's Coming: How US Companies Can Build Resilience, Survive a Downturn, and Thrive in the Next Cycle" 2022 actualizado · McKinsey Business Resilience Research 2019–2024 · McKinsey Global Survey on Economic Conditions junio 2024 · McKinsey "Dealing with Disruption" 2024 · McKinsey "What is Resilience?" 2023 · McKinsey "Resilience in Life Sciences" 2022 · McKinsey Quarterly "Bubbles pop, downturns stop" 2019 · OCDE Economic Outlook 2024 · OCDE Resilience Post-Pandemic Report 2023 · Harvard Business Review "How Companies Should Prepare for Recessions" 2023 · Conference Board CEO Survey 2024 · Gartner Business Resilience Technology Report 2024 · FERMA Corporate Resilience Survey 2023.

Jorge Mercado · #JMCoach

Coach Profesional Certificado · ICF · CTO · Arquitectura Empresarial · C-Level
Resiliencia empresarial · Gobierno de datos · Equipos de alto desempeño
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