No es la edad, es la ceguera: lo que pierde una empresa cuando no escucha a quien sí sabe
En abril de 2020, en plena pandemia, el sistema de desempleo del estado de Nueva Jersey se vino abajo. Cerca de 362,000 personas habían pedido ayuda en cuestión de semanas y los servidores —computadoras centrales con más de 40 años de antigüedad— no aguantaron. El gobernador hizo entonces algo que nadie esperaba: salió a pedir públicamente voluntarios que supieran programar en COBOL, un lenguaje de los años cincuenta. Y dijo, con una honestidad rara en la política, que después vendrían muchos análisis de lo ocurrido y que uno de ellos tendría que explicar cómo se llegó a un punto en el que hacía falta esa gente.
Esa gente existía. Llevaba años siendo tratada por el mercado como "obsoleta". Y de pronto eran los únicos capaces de salvar el sistema.
La experiencia no está reñida con la tecnología. Lo que sobra, casi siempre, es el prejuicio.
No es una anécdota curiosa. Según un reporte de Reuters de 2017, 43% de los sistemas bancarios del mundo y 95% de las transacciones en cajeros automáticos dependían de ese lenguaje. Lo que sostiene el dinero de millones de personas estaba, y sigue estando, en manos de un conocimiento que muchas organizaciones decidieron dejar ir.
Este artículo no trata de generaciones. Trata de algo que he visto durante más de quince años en empresas de casi todos los sectores: organizaciones que tienen el conocimiento adentro y deciden no usarlo, por miedo, por comodidad o por proteger el territorio de alguien. La edad es solo el síntoma más visible. La enfermedad es la ceguera — y, casi siempre, una cultura ética que existe en el papel pero no en la práctica.
Uno
El costo que nadie pone en el balance
Cuando una empresa aparta a alguien por su edad, no lo registra como pérdida. No hay una línea en el estado financiero que diga "talento desperdiciado". Pero la pérdida existe, y alguien la midió. AARP y la Economist Intelligence Unit estimaron que el sesgo contra los trabajadores mayores le costó a la economía de Estados Unidos unos 850,000 millones de dólares de producto interno bruto solo en 2018, una cifra que podría llegar a 3.9 billones de dólares en 2050.
Del lado de las personas, el dato es igual de duro: 64% de los trabajadores mayores de 50 años ha visto o vivido discriminación por edad en su trabajo, y en la actualización más reciente de AARP, 22% dice sentir que lo están empujando a salir. La forma más común no es el insulto, es el supuesto: que son menos hábiles con la tecnología y más resistentes al cambio.
Dos
Y en México, con cárcel de por medio
Detrás de cada requisito de edad en una vacante hay una firma, y alguien que lo autorizó.
Aquí no hace falta ir lejos para encontrar el patrón. Una vacante de mostrador en una heladería de la Ciudad de México exigía como requisito obligatorio "edad: 25 a 35 años (sin excepciones)", para un puesto de atención al cliente, limpieza e inventario. Un usuario de LinkedIn contó que, a los 51 años, una empresa le dijo que ya había rebasado su límite de contratación, que era de 50.
Lo que muchos reclutadores olvidan es que esto no es solo mala práctica: el artículo 149 Ter del Código Penal Federal contempla de uno a tres años de prisión, multa y trabajo comunitario para quien discrimine, entre otras cosas, por edad. Para que se investigue hace falta una denuncia, y por eso casi nunca pasa. Pero el riesgo legal está ahí, y la pregunta incómoda es cuántas empresas lo han evaluado.
Y el problema no tiene un solo lado. Esas mismas fuentes señalan que muchas empresas piden experiencia previa incluso para puestos de entrada, lo que deja a los más jóvenes aceptando empleos precarios. Por eso insisto en que no es una guerra entre generaciones: es la misma ceguera mirando en dos direcciones.
Tres
El mito del joven genio, desmentido con datos del Censo
Si crees que las empresas que crecen más rápido las fundan jóvenes de veintitantos años, los datos dicen otra cosa. Un equipo de MIT y Northwestern, trabajando con información del Censo de Estados Unidos, analizó a 2.7 millones de fundadores. Entre las empresas nuevas de crecimiento más rápido —una de cada mil— el fundador promedio tenía 45 años al fundarlas. Un fundador de 50 años tiene aproximadamente el doble de probabilidad de lograr un crecimiento extremo o una salida exitosa que uno de 30. Y menos del 1% de las startups de alto desempeño fue fundado por alguien de 20 años.
El propio investigador lo resumió así: si tuvieras dos ideas idénticas, una propuesta por alguien muy joven y otra por alguien de mediana edad, y nada más con qué decidir, apostar por la persona de mediana edad sería la mejor jugada.
Cuatro
Cuando experiencia y visión trabajan juntas, no es teoría
El oficio no caduca. Lo que mejora con los años es la herramienta, y quien decide darle una oportunidad.
El caso más claro que conozco es el de BMW. Preocupados por el envejecimiento de su plantilla, en su planta de motores de Dingolfing armaron una línea piloto con trabajadores de 47 años de edad promedio —la mezcla que esperaban tener en 2017— y la rediseñaron con ellos mismos: mejores herramientas, ajustes de ergonomía, políticas de salud y capacitación. Fueron 70 cambios pequeños con una inversión directa de unos 20,000 euros. En un año, la línea mejoró su productividad 7% hasta igualar a las líneas de gente más joven, y según el caso que publicó Harvard Business Review en 2010, su desempeño llegó a cero defectos.
No lo lograron reemplazando a nadie. Lo lograron escuchando a quienes ya sabían y dándoles mejores condiciones para aplicar lo que sabían. Un estudio sobre equipos de línea en una armadora grande encontró algo parecido: la productividad no cae al menos hasta los 60 años.
Harvard Business Review lo resume en una idea que me gusta: los equipos de edades mixtas valen porque combinan habilidades, información y redes complementarias, pero solo funcionan si hay confianza para compartir y aprender. Sin esa confianza, lo que aparece es competencia y resentimiento, y con ellos pérdidas reales de productividad.
Cinco
La raíz que casi nadie nombra: cultura ética y cumplimiento
Un código de ética firmado no es lo mismo que una cultura ética vivida.
Quiero ser cuidadoso aquí: los datos no dicen que toda empresa que descarta talento incumple sus reglas. Lo que sí dicen es que el terreno donde florece el desperdicio —el miedo, el silencio, el favoritismo— es el mismo donde se debilita el cumplimiento.
La encuesta global de ética de la Ethics & Compliance Initiative, con 75,495 empleados de 42 países en su edición de 2023, encontró que 87% de los empleados dice no trabajar en una organización con una cultura ética fuerte. Casi la mitad de quienes reportaron una conducta indebida sufrió represalias. El 84% de quienes sintieron presión para comprometer sus estándares también había visto conductas indebidas. Y en su reporte más reciente para Estados Unidos, la misma organización halló que quien percibe una cultura ética débil tiene cuatro veces más probabilidad de sentir esa presión que quien percibe una fuerte.
Y hay una brecha que lo explica todo: según Ethisphere, 93% de los empleados dice que reportaría una falta si la viera, pero cuando realmente la ve, solo 50% lo hace. La razón más citada es el miedo a represalias. Una organización donde decir la verdad cuesta caro es una organización que se queda sin su mejor información — y sin su mejor gente.
Cuando además esa cultura se automatiza, el daño se vuelve invisible. En 2023, la agencia federal de empleo de Estados Unidos (EEOC) llegó a un acuerdo con una empresa de tutorías en línea cuyo software de reclutamiento estaba programado para rechazar de forma automática a mujeres de 55 años o más y a hombres de 60 o más. Fueron más de 200 solicitantes calificados rechazados por su edad, sin que ningún reclutador tuviera que decidirlo. La empresa aceptó pagar 365,000 dólares, sin admitir responsabilidad, y quedar bajo supervisión por al menos cinco años. La discriminación ya no necesita a un jefe malo: se puede programar y olvidar.
Seis
Sin procesos, mandan las ocurrencias — y las áreas se vuelven feudos
Un proceso que solo vive en la cabeza de una persona no es un proceso: es un favor que esa persona te hace.
Hay una condición que agrava todo lo anterior y de la que casi nadie habla: operar sin procesos formalizados. Cuando nadie dejó por escrito cómo se decide, quién autoriza, quién revisa y dónde se guarda lo que se sabe, la organización queda a merced de dos fuerzas: la ocurrencia de quien llega con prisa y el dominio silencioso de quien sabe cómo funcionan las cosas. Lo he visto en sistemas heredados que mantienen secuestradas a las empresas y en áreas completas donde todo depende de una sola persona.
Empecemos por las ocurrencias. Sin proceso, cada decisión se improvisa y lo que ya se había resuelto se vuelve a inventar. Un estudio de Panopto y YouGov con 1,001 trabajadores de empresas de 200 empleados o más encontró que quienes trabajan con conocimiento pierden en promedio 5.3 horas a la semana esperando información de sus compañeros o recreando algo que ya existía. Panopto lo tradujo a 47 millones de dólares al año para una empresa de unos 17,700 empleados. Es un cálculo modelado con horas que la gente reportó, no una pérdida medida, así que conviene leerlo por persona: más de medio día de trabajo cada semana que se va en reinventar.
Ahora el secuestro. Sin documentación, el conocimiento se concentra en pocas manos, y quien lo tiene puede convertir un área en territorio propio. El mismo estudio encontró que 42% del conocimiento institucional es exclusivo de la persona que lo posee: si se va, o simplemente decide no compartirlo, sus compañeros no pueden hacer esa parte de su trabajo.
Y no siempre es accidente. En una investigación publicada en el Journal of Organizational Behavior, empleados de una firma de servicios financieros registraron durante una semana cada petición de información que recibían: poco más de 10% terminó en ocultamiento deliberado, y mientras más desconfiaba la persona de quien preguntaba, más probable era que ocultara. Estudios posteriores vinculan la territorialidad —ver el conocimiento como propiedad personal— con más ocultamiento. Un área sin procesos es un feudo en potencia: quien sabe dónde está todo decide quién entra, qué se ve y qué preguntas no se hacen.
El costo no es solo de eficiencia: es de control. El estudio global de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE) analizó 1,921 casos de fraude ocupacional en 138 países. Una organización típica pierde 5% de sus ingresos al año por fraude, y más de la mitad de los casos ocurrió por ausencia de controles internos (32%) o porque alguien se saltó los que existían (19%). Cuando el fraude lo cometen dueños o directivos, la pérdida mediana fue de 459,000 dólares, más de siete veces los 60,000 de los empleados. Y a mayor antigüedad del infractor, mayor la pérdida: desde 50,000 dólares para quienes llevaban un año o menos hasta 250,000 con las antigüedades más largas.
Hay un dato más que debería incomodar: 84% de los responsables había mostrado al menos una señal de alerta antes de ser descubierto. Las señales estaban a la vista. Lo que faltaba era un proceso que obligara a mirarlas.
Aquí está la conexión con todo lo anterior. Sin procesos, la experiencia de quienes saben vive solo en sus cabezas y se pierde cuando los apartan; y quienes controlan el conocimiento lo defienden como un territorio y ven como amenaza a quien pide formalizar. Un proceso claro hace lo contrario: convierte el conocimiento en memoria compartida, le da dueño y evidencia a cada decisión, y permite que cualquiera —joven o con décadas de oficio— sea escuchado por lo que demuestra y no por el cargo o la edad que tiene.
Formalizar no es llenar de papeles. Burocracia es el trámite que nadie entiende. Un proceso bien hecho es lo contrario: simple, escrito donde cualquiera lo encuentre, y diseñado para que ninguna persona sea la única llave de nada.
Siete
Cuando quien sabe no puede hablar
Cuando quien está detrás de la silla sabe más que quien decide, alguien tiene que poder hablar sin miedo.
El caso de Nokia es el mejor estudio que conozco sobre cómo se pierde una empresa por silenciar a quien sabe. Dos investigadores —de INSEAD y de la Universidad Aalto— entrevistaron a 76 directivos, ingenieros y expertos externos, y su trabajo se publicó en una de las revistas académicas más exigentes del área. Encontraron una cultura de líderes temperamentales y mandos medios asustados que, por miedo, callaban o filtraban la información con un optimismo que no tenían. Los jefes pedían velocidad; los mandos medios prometían de más y entregaban de menos; y la verdad técnica —que su sistema operativo no podía competir— nunca llegó completa a quien decidía.
La historia tiene un final que me parece lo más importante: años después, el consejo de Nokia logró cambiar el clima animando a los directivos a tratar las malas noticias como valiosas, porque son las únicas que permiten corregir a tiempo. Las conversaciones se volvieron más francas. Es la prueba de que el silencio no es destino: es una decisión de diseño que se puede revertir.
Ocho
Antes de seguir leyendo, una pausa — esto también te incluye a ti
La ceguera casi nunca se siente como ceguera. Se siente como sentido común.
Si estás en el principio de tu carrera, hazte esta pregunta con honestidad: ¿a cuántos compañeros mayores descartaste con un "eso ya no se usa", sin preguntarles por qué lo hacían así? Si llevas décadas trabajando, hazte la contraria: ¿a cuántos jóvenes les dijiste "no tienen paciencia" antes de escuchar lo que sí traían?
No te lo pregunto para generar culpa. Te lo pregunto porque la ceguera casi nunca se siente como ceguera. Se siente como sentido común, como criterio, como "ya lo sé". Y lo único que la interrumpe es una conversación que alguien se atreve a empezar con quien no se parece a él.
Nueve
Para quien tiene el poder de decidir
El conocimiento circula cuando alguien decide escuchar.
- Revisa las vacantes que publicaste en los últimos 12 meses. Si alguna fija un rango de edad, o pide un "perfil joven" para un puesto que no lo necesita, tienes un riesgo legal y un problema de talento.
- Pregunta en tu próxima junta de dirección: "¿qué decisión importante tomamos este año sin escuchar a quien más sabía del tema?" Si nadie responde, ya tienes la respuesta.
- Adopta la regla que cambió a Nokia: las malas noticias se celebran, porque son las únicas que se pueden corregir.
- Mide las represalias, no solo las denuncias. Si casi la mitad de quienes reportan sufre consecuencias, tu canal de ética es decoración.
- Forma duplas de edades mixtas con confianza explícita. Sin confianza, la diversidad de edades produce resentimiento; con ella, produce resultados como los de BMW.
- Da autoridad de decisión a quien tiene la evidencia, no a quien tiene el cargo, la antigüedad o la edad.
- Si solo una persona sabe cómo funciona un área, tienes una dependencia, no un proceso. Documenta, comparte y rota esa llave antes de que alguien se la lleve o la use como ventaja.
- Asegúrate de que ningún control dependa de una sola firma ni se pueda saltar sin consecuencias: en más de la mitad de los fraudes ocupacionales hubo ausencia de controles o controles ignorados.
- Recuerda que un código de ética no es una cultura de ética. Si 87% de los empleados dice que no la tiene fuerte, probablemente tampoco la tiene tu empresa — y conviene medirlo antes de que lo mida alguien más.
El talento no se acaba con los años ni llega por decreto con la juventud. Se desperdicia cuando alguien decide no escucharlo. Y esa decisión casi nunca se toma en una reunión: se toma todos los días, en silencio, en la cultura que permitimos.
Fuentes: CNN, "Wanted: people who know a half century-old computer language" (abril 2020) y CNBC, "New Jersey seeks COBOL programmers" (abril 2020), con datos de Reuters, 2017 · AARP y Economist Intelligence Unit, "The Economic Impact of Age Discrimination" (2020) · AARP, encuestas sobre discriminación por edad 2024–2025 · El Imparcial / El Economista, "Vacantes en México siguen excluyendo candidatos de 25 a 35 años" (mayo 2026) · Código Penal Federal, artículo 149 Ter · Azoulay, Jones, Kim y Miranda, "Age and High-Growth Entrepreneurship" (MIT / Northwestern Kellogg / Oficina del Censo de EE. UU.) · MIT Sloan, "The 20-year-old entrepreneur is a lie" · Harvard Business Review, "How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb" (2010) · Börsch-Supan y Weiss, "Productivity and age: Evidence from work teams at the assembly line" · Harvard Business Review, "Harnessing the Power of Age Diversity" (2022) · Ethics & Compliance Initiative, Global Business Ethics Survey 2023 y reporte para EE. UU. 2025 · Ethisphere, 2024 Ethical Culture Insights Report · EEOC, caso iTutorGroup (agosto 2023) · Vuori y Huy, "Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle", Administrative Science Quarterly (2016) · ACFE, Occupational Fraud 2024: A Report to the Nations · Panopto y YouGov, Workplace Knowledge and Productivity Report (2018), vía HR Dive · Connelly, Zweig, Webster y Trougakos, "Knowledge hiding in organizations", Journal of Organizational Behavior (2012) · INSEAD Knowledge, "Who Killed Nokia? Nokia Did" y "How Nokia Bounced Back."
Jorge Mercado · #JMCoach
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